RSS
 

Archive for the ‘Juhtumid, kaasused’ Category

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

reklamatsioonide vähendamine

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10’st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 

Minu koperdamised pull-süsteemi rakendamisel

07 Jun

Mõni aeg tagasi sai suure hurraaga alustatud pull süsteemi väljatöötamisega. Kanban ja kogu muu “pull”. Esimesed triibulised käes ja järeldus imelihtne – pull on piisavalt keeruline, et seda lambist ei juuruta. Räägin mõningatest probleemidest, mis mul ette on tulnud.

 

Variatsioon, variatsioon, variatsioon….

 

Suur variatsioon võib su lean rakendamisest teha halenaljaka jama.

Kui mingid lokaalsed ja vähetäthsad võidud välja arvata, siis asi on väga kiirelt mitte kuhugi jõudnud. Miks?

Esimene ja kõige kiirem järeldus – pull-süsteemi ei ole võimalik rakendada, kui su organisatsioon süsteemina pole stabiilne. Mis ma stabiilsuse all silmas pean? Küsimused, millele sa peaksid faktilised vastused leidma:

  • Kui usaldusväärsed on su tarnijad? Tarnivad nad õigeaegselt? Tarnivad nad õigeid koguseid? Kui palju spekulatiivseid oste tehakse ning kui olulist finantsmõju nad omavad?
  • Kui usaldusväärne on su protsess? Kaugelt vaadates näevad kõik protsessid päris head välja. Peaksid sa hakkama aga seda muutma, täiustama või niisama lähemalt uurima, siis läheb asi keerulisemaks. Üllatuslikult kombel avastasin ma, et “normaalse” keskmise praagiga protsessides on suurimaks probleemiks veider ja seletamatu praagi% varieerumine. Mida rohkem uurisid, seda selgemaks sai, et tegemsit pole ka ühe teguri poolt mõjutatud näitajaga. Ühesõnaga probleem, mis kvaliteedi vaatevinklist vaadates ei tundunud “nii hull”, muutus väga aktuaalseks kui sa hakkasid proovima selles süsteemis tarnetega toimetama.
  • On su protsess tasakaalus? Lean’i rakendamise loogika tundub olevat midagi sellist. Kõigepealt on vaja protsess tasakaalustada (mura), sest see probleemid selles tekitavad ülekoormust (muri), see aga omakorda 7 klassikalist raiskamist (muda). Ehk siis minu praegusel arengutasandil tundub muda vähendamine ilma protsessi tasakaalustamata mõtetu ajaraiskamine. Eh pagan.

 

Kuidas ma selliste järeldusteni jõudsin?

Alustuseks – see kõik on tarkades raamatutes kirjas, kuid loll nagu ma olen, lootsin mõned kurvid sirgeks sõita. Ega siis pahad asjad minuga juhtuda saa 🙂

Esimesed probleemid saabusid siis, kui hakkasime vaatama, miks toimub ühes protsessi osas ületootmine. Vastus oli lihtne – erinevate protsessiosade puhul oli formaadimuudatus ühes etapis oluliselt pikem kui teises. See tähendas, et ühe etapi kliendinõudluse tempos käimashoidmiseks tuli tekitada pooltoodete vahepuhver. Vahepuhvri suuruse määramatus (liiga kõrge praagi% varieeruvus) aga tekitas nokk-kinni-saba-lahti tüüpi probleeme. Kui tahta hoida tootmist käigus, siis sa toodad üle ja seda väga suurel määral. Kui tahta minimeerida ületootmist, siis sa paned oma tootmise seisma. Lahenduskäik siis, SMED projekt seadistamisaegade lühendamiseks ning protsesside standardiseerimine varieeruvuse mõistmiseks ja vähendamiseks. Vaata, kus otsast tahad järgmised pool aastat on tihke tegevusega kaetud.

Üllataval kombel saabusid probleemid ka siis, kui hakkasime ostuprotsessi vaatama. Vist ei mõista tarneprobleemide tähtsust ja mõju enne, kui oled hakanud seda protsessi mõõtma ja kaardistama (kvaliteet, tarnetäpsus, tarneaeg jne). Situatsioonis, kus su tarnijad põhjustavad pidevaid shokke süsteemis, ei ole võimalik lean süsteeme maksimaalselt efektiivselt rakendada. Pidev ärevus selles osas kas kaup tuleb, millal tuleb, kui palju tuleb, tapab igasuguse lootuse mingit vähegi pädevat süsteemi luua. Jah, võib jõuda materjali laoseisud madalaks lüüa, kuid siis pead arvestama ka seisakutega ning enda tarnete hilinemisega. Ühesõnaga kõrged varud on väiksem probleem kui ise ebausaldusväärse tarnija märk külge saada.

 

Mis edasi?

Ma õppisin midagi. Jällegi saan ma natuke paremini aru, miks täpselt Six Sigma ja Lean on ühte patta löödud. Lean’i rakendamine kõrge variatsiooniga protsessides on võimatu. Seda vist võib jõuga teha aga loodetud läbimurret kasumlikkuse osas… Ma hinge kinni ei hoiaks. Sellel tundub olevat kõvasti potentsiaali miljon korda rohkem probleeme tekitada kui see lahendab. Niisiis – objektiivselt võttes läbikukkumine, tegelikult aga väärtuslikud triibulised, parem mõistmine ning selge siht selles osas, mida peab tegema. On olnud vahva.

Ma õppisin

Sarnased postitused:

 

Väljakutse promillides – vahekokkuvõte

07 Oct

Mõnda aega tagasi kirjutasin põnevast pähklist, mis ette sattus.

Vea esinemine pole otsestes kuludes suur, kuid mõjub kliendile ärritavalt ning on pealtnäha “kuidas saab sellega eksida!” tüüpi rumal viga.

Vea esinemise sagedus on naeruväärselt madal. Selget mustrit mitte kuskilt välja ei tule – joonista seda Pareto diagrammi mismoodi tahad. Ma nagu teist varianti ei näinud, kui töötada välja võimalikult palju hüpoteese ning võtta neid vaikimisi tõestatuna. Tõestatuna sellepärast, et andmete kogumine võtaks jaburalt palju aega (1 inimene eksib kord 6 kuu jooksul). Seejärel töötada igale hüpoteesile vastumeede ning loota, et saime juhuslikult ka juurpõhjusele pihta.

Mida plaanisin teha?

Tegevusplaan oli selline:

  • Minna ja vaadelda protsessi
  • Võtta meeskond kokku ja teha ajurünnak. Eesmärgiks identifiseerida kõikvõimalikud põhjused probleemi esinemiseks.
  • Vastumeetmete väljatöötamine.

Mis juhtus?

Sai kokku meeskond, kes varem kaizen-lähenemisega kokku polnud puutunud. Meeskond kuulis esimest korda sellistest asjadest nagu juurpõhjus ning selle lahendamise metoodikad. 5x miks küsimine oli uus asi, Ishikawa diagramm samamoodi. Ajurünnakutega polnud ka keegi kokku puutunud.

Mulle meeldib selliste meeskondadega töötada – saad ise alati hea positiivse tagasiside ning üldjuhul õnnestub ka inimeste maailmavaadet vähehaaval muutma hakata. Õpetada neid nägema veidraid asju, millele varem ei osatud tähelepanugi pöörata.

Mis välja tuli?

Igatahes meeskond tegi peale esimest kohmetust ja hämmingust suurepärast tööd. Peale probleemide grupeerimist ning ilmselgelt mittesobivate asjade kõrvaleheitmist jäi lauale 12 võimalikku põhjust. Nende 12 põhjuse baasil panime kokku 5 punktist koosneva tegevuskava.

Neist 2 peamist olid töökoha standardiseerimine ning kiire, umbes 30-60 minutiline täiendõpe töö tegijatele. Tõenäoliselt peaks vist mingi protsessiauditi süsteemi ka sisse viima jälgimaks, kas ja kuidas vajalikud muudatused ellu viiakse ning kuidas neist aja jooksul kinni peetakse. 2 kiiret lahendust sai ellu viia kohe – tegemist oli kiiret korrigeerimist võimaldavate asjadega. 1 tegevus on fundamentaalsemat laadi ning nõuab juba lean printsiipide rakendamist ning tuleb rakendada kogu protsessi osas. 

Selline jaotus tundub suhteliselt mõistlik ja isegi ootuspärane – paar asja saad kohe paremaks teha, mõni asi saab nädalate ja kuudega tehtud ning mõni asi võib väldata 3-4 kuud. Nuta või naera – alati väga kiireid lahendusi ei ole.

Aga lõpptulemus?

Viimase 2 kuu jooksul meil seda probleemi esinenud ei ole. Rõõmustamiseks ma siiski põhjust ei näe – probleem pole kadunud vaid seda pole lihtsalt esinenud. Rohkem nagu õnne värk. Lõpptulemusest kirjutan, kui näen kindlaid tõendusi, et tehtud tegevused ka endaga soovitud muudatusi on kaasa toonud. Kui on ideid ja mõtteid, kuidas sellise harva esineva probleemiga teistmoodi toime tulla, siis jäta kommentaar.

Sarnased postitused:

 

Väljakutse promillides

28 Jun

Tööd mulle mitte pakkuda, aktsepteerin ainult väljakutseid.

Sedakorda mitte jaanipäeva vaimus, vaid ikkagi kvaliteedijuhtimise juurde jäädes. Igatahes selline pähkel sattus ette.

Pareto diagramm ei too välja ühtegi kergelt hinnatavat mustrit – asi pole kinni inimestes (enam-vähem kõik on võrdsel määral eksinud), toote eriomadustes ega milleski muus, mis oleks lihtne hinnata. Vea esinemissagedus on naeruväärselt madal – 1 tegelane eksib korra 6 kuu jooksul ning tervikuna moodustab praak KÕVASTI alla 1 promilli kogutoodangust. Suure tõenäosusega piisab vea tekitamiseks mingist tegevusest, mis võtab kõigest maksimaalselt 5-6 sekundit aega.

Välistatud on, et seda probleemi saaks lahendada kontrolli suurendamisega – tavaline kontroll nii harvaesinevaid asju kätte ei saa. Välistatud on ka vaatlus – tõenäosus vea tegemisele peale sattuda on naeruväärne. Insener-tehniline lahendus on NAERUVÄÄRSELT kallis ning selle töökindlus on kõike muud kui garanteeritud. Viga tuleb siiski leida ja korrigeerida.

Tegevuskava, mis mul praegu meelen mõlgub:

  • minna ja vaadata protsessi, et tekitada hüpoteese mis võiks teoreetiliselt valesti minna. Küllaltki suur tõenäosus, et ma midagi erilist nii ei avasta aga proovima peab.
  • võtta meeskond kokku ja küsida, mis nende hüpoteesid on,
  • võtta iga hüpoteesi vaikimisi tõestatuna ning lasta meeskonnal vastumeetmed välja nuputada.

 

Sisuliselt puudub variant, kus meeskond probleemi lahendamisest kõrvale jääb, sest nad teavad kõige paremini kuidas asjad tegelikult juhtuvad. Teoreetiliselt võiks ju uurida, mida kuue sigma mehed asjast arvavad, kuid ma ei kujuta ette kuidas statistiliste meetoditega midagi kiiremini või paremini teha saaks. Asi võib ka minu piiratuses kinni olla. Igatahes.

Edu saadab siis, kui suudame defineerida käitumise, mis viga põhjustab. Loomulikult peame seejärel sellest käitumisharjumusest lahti saama või seda muutma. Laserina fokusseerimise asemel peab aga lihtsalt palju muda õhku viskama ja lootma, et midagi jääb laudaseina külge kinni. Loterii-allegrii.

Sarnased postitused:

 

Keerukuse vähendamine päris elus

20 Jun

Mõni aeg tagasi kirjutasin keerukuse võimalustest, mida võib pakkuda keerukuse vähendamine: Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus? Sai lubatud pajatada ka ühest päriselulisest näitest.

Ettevõtmise kirjeldus

Ma räägin ühest konkreetsest näitest – tööriiete rendi teenusest ning mismoodi on aja jooksul keerukuse vähendamisega saavutatud suurepäraseid finantstulemusi. Tegutsetakse 21’s erinevas riigis ning laienemine on selle ettevõtte jaoks üks peamistest strateegia lähtepunktidest.

Teenuse kirjeldus

Teenuse eripära on see, et sa ei pea omale hankima tööriideid, vaid võid neid rentida. Sa saad sellega oma elu lihtsamaks teha – ei pea keegi poes käima ja muretsema õiges suuruses riideid, ei pea keegi mingit riideladu pidama. Võid valida baaskollektsioonist, võid lasta teha täiesti uue kujunduse (see muidugi maksab rohkem).

Keerukuse vähendamisel on kasutatud nii standardiseerimist kui ka optimeerimist (vt eelmine artikkel). Nüüd mõningad näited, kuidas neid väga üldsõnalisi “loosungeid” on päris elus rakendatud.

  • Standardsed tegevusprotseduurid igal pool. See on kvaliteedijuhtimise ABC, kuid mulle tundub, et seal on sellega eriti hästi hakkama saadud. Sisuliselt on 21’s riigis kehtivad samasugused tegutsemiseeskirjad, mida on vabadus kohandada riigi eripärale. 95% ulatuses ei ole siiski vahet, kas astuda sisse India teeninduskeskusesse või Läti omasse. Kui sa oskad ühes tegutseda, oskad sa kõigis neis tegutseda. Sellel on palju eeliseid ja neist ka kirjutan, kuid peamine on selle tugi ettevõtte strateegilisele sihile – laieneda väga kiires tempos. Võta töötav kontseptsioon, võta inimesed kes on kontseptsiooniga tuttavad ning mine ja rakenda seda uuel maal – mingit leiutamist ei toimu, samas kui on olemas piisav paindlikkus sihtturu eripäradega arvestamisel.
  • Standartne sisustus, seadmed. Kuigi grupi sees on erinevate põlvkondade lahendusi, siis üldjuhul kasutatakse samasuguseid tehnilisi lahendusi igal pool – see annab võimaluse standardiseerida hooldusprotsessi ning seadmete väljavahetamisel kannibaliseerida varuosi ning võtta neid mujal kasutusele.
  • Tootevalik. On väga suur erinevus koduturu ja tütarfirmade tootevaliku vahel. Koduturul on tegutsetud juba väga pikka aega ning mingil hetkel on mindud “kliendi iga soovi täitmise teed”. Tütarfirmades on kollektsioonid hoitud minimaalsed – toiduainetööstused valged riided, ülejäänud saavad valida sinise või rohelise vahel. Madala volüümiga tooted veel ainult ühte värvi. Efekt? Lao suurus on tütarfirmades kordades väiksem kui emafirmas. Juhuslikult on tütarfirmad ka emafirmast kordades parema käiberentaablusega.
  • Baaskollektsiooni muutmine kliendile vastavaks. Kui vaadata baaskollektsiooni platvormina, siis eristumiseks pakutakse kliendile võimalusest panna riietele logosid. Sa ei saa disaineri riideid, kuid teistest eristumiseks on üldjuhul sellest piisavalt. Loomulikult jäävad sellepärast mõningad kliendid saamata, kuid selle kasu on teiselt poolt kontrollitud kulud. Senikaua kuni kulude kontroll annab parema efekti kui müüginumbrite kasvatamine, pole mõtet ka asju keerulisemaks ajada.

 

See on kõigest üks näide, kuidas keerukust vähendada. On selge, et tulles turule uue teenuse või tootega, ei ole keerukuse vähendamine sinu esimene probleem. Suure tõenäosusega pole sul piisavalt infot, et sellega edukalt hakkama saada ning oht optimiseerida valesid teenuseid-tooteid on ülisuur. Standardiseerimise peale peaksid siiski mõtlema kogu aeg.

Ei ole eriline kunst disainida töötav lahendus. Eraldi kunstivorm on aga disainida ja rakendada lihtne lahendus.

 

Sarnased postitused: