RSS
 

Archive for the ‘Eestvedamine’ Category

Inimesed, kes eksivad

23 Jan

Ma loen parasjagu Gregory Watson’i kokkuvõtlikut artiklit Jaapani tööstuspsühholoogiast ning selle arengust. Ehk siis suhtumisest töötajatesse ning juhtidesse, mis on kvaliteedijuhtimise ja lean‘i taga. Artiklit tervikuna ma refereerida siin ei suuda, see oleks võimatu. Küll aga on seal ära toodud mõningad tsitaadid Jaapani mõjukamalt tööstusmõtlejalt Taichi Ohno’lt. Need tahaks küll enesele meeldetuletuseks siinkohal üles tähendada. Ma loodan, et liiga palju tõlkes kaduma ei lähe.

Vanasõna

 

Taichi Ohno

“Jaapanis on vanasõna, et ka varas räägib tõde 1/3 ajast. Kui varas suudab rääkida tõde 1/3 ajast, siis peaks keskmine inimene suutma seda teha vähemalt 50% ajast.”

“Me peame seega paraku aktsepteerima tõsiasja, et eksime 50% ajast.”

Ülemused ja nende “tõde ja õigus”

“Oletame, et parimad meie hulgast saavad tõele pihta 70% ajast. See tähendab siiski, et nad eksivad 3 juhul 10’st. Parimaks teeb ta aga see, et kui ta eksib, ei karda ta oma arvamuse korrigeerimist.”

Mõjutusvõime ning eksimused.

“Me oleme kõik inimesed. Pool sellest, mida teeme, on viga/ eksitus. Juhid võivad oma anda alluvatele valesid juhiseid ning korraldusi. Ülemus kaotab oma autoriteedi töötajate silmis, kui see ülemus ei suuda teadvustada, et tema töötajad on ka inimesed – see tähendab, et neil on 50% juhtudest õigus. Mõjutamisvõime saamiseks on selline aupaklik juhtimisstiil ülioluline.”

“Võime üksteist mõjutada saabub siis, kui käsuandja ja käsutäitja aktsepteerivad üksteist kui inimesi, kellel on õigus ainult 50% juhtudest.

“Kui sa lased inimestel ideid katsetada, siis pead olema lähedal kui tulemused selguma hakkavad. Peaks idee vigaseks osutuma, peavad töötajad nägema, et ülemus suudab vigase idee eest vabandada ning sellest pole tegelikult midagi hullu. Selle nägemine annab neile vabaduse edaspidi oma ideesid järgi proovida.”

“Sama mõtet edasi arendada – kas töötajad poleks koostöö-aldimad, kui vigasid ei kostitataks vihaste pilkudega vaid julgustamisega ning sügavama teadmise ja mõistmisega, et 10’st ideest ainult 5 on töötavad?”

Ajude gümnastika vs eksperiment

Enamus asju ei suuda sa mõista enne, kui oled neid päris elus proovinud. Üllatuslikul kombel on paljud asjad päris elus hoopis teistmoodi, kui inimesed ette kujutavad. See näitab, mil määral inimesed tegelikult elavad illusioonides ja valearvamustes. Tegelikult on neid illusioone väga lihtne purustada ideid järgi proovides. Inimeste veenmiseks piisab sellistel juhtudel pisikestest ekspermentidest. Illusoorse mõtteprotsessi muutmine on aga väga keeruline.

“Illusioonid võivad väga lihtsalt materialiseeruda argiteadvusena. Kui see juhtub, siis võivad vaidlused kesta igavikke või siis käitud sa niivõrd juhuslikult ja suunatajuta, et asjad ei edene kuhugi suunas. “Talupoja mõistus” sisaldab paljusid illusoorseid ideid, mille õigsusesse me väga tahaksime uskuda.”

Kokkuvõtteks

Tõenäoliselt peaks Taichi Ohvo “Workplace Management” raamatu ette võtma. Olles ise pärit tootmisest, tundub tema lähenemine küllaltki eluterve ja mõnes mõttes ka vabastav. Pole suuremat koormat, kui üritada  pidevalt “pihta saada”. 

Sarnased postitused:

 

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

julgustamine

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 

Ideede müük organisatsioonis – 5 oluliseimat asja

17 Jan

Kvaliteedijuhi üks vajalikest oskustest on oskus müüa parendusporjektide ideid organisatsioonis. Rohkem kui ühe korra on nähtud kuidas tugev projekt kuhugi tühja jookseb, sest puudub ennekõike tippjuhi toetus sellele. Väga lihtne on eeldada, et sinu idee “headus” on üks-üheselt ja valguskiirusel selge ka teistele, kuid ometi pole see nii. Tobe raiskamine mõnes mõttes, projekti õnnestumiseks hädavajalik – ideede müük.

1. Tee oma kodutöö ära

Võta aega Jüride ja Maridega suhtlemiseks ning nende vastuargumentide selgitamiseks - seda tehes võid leida omale ootamatuid liitlasi

Vahet pole kui hea ja kasulik su idee on, sa saad vastuargumente. Äkki ikka ei tasu, Jüril lähevad asjad paigast ära ja Mari ju alles sai oma lao korda ja … Vastuargument võib olla mõtetu jonnimine, võib olla ka täiesti kaalutletud asi. On ainult üks võimalus teada saada – mine ja räägi Jüri ja Mariga, uuri mis neile muret teeb ja kuidas neil läheb. Alati pole mõlema osapoole võiduga lahendused võimalikud, kuid sa pead vähemalt aru saama, mis juhtuma hakkab. Ideaalis oled sa enne ideemüüki juba Jüri ja Mari jaoks ka söödavad ja ihaldusväärsed lahendused välja töötanud, halvimal juhul sa saad vähemalt aru, mida see nende jaoks tähendab ning suudad seletada miks see kõik kasulik ja vajalik on.

2. Mõtle ja räägi äri keeles

On kiusatus esitleda variatsiooni vähendamist kui hirmus head mõtet – ja tegelikult see ju ongi seda. Teised inimesed aga ei pruugi sinu erialastest terminitest suurt hoolida. Sa pead rääkima, mida variatsiooni vähendamine teeb nende jaoks, mida teeb äri jaoks. Kas sellega on võimalik raha kokku hoida? Vähendada reklamatsioone ja nendega kaasnevat aja- ja närvikulukat protsessi? Võimaldada lihtsamaid seadistusi? Anda kliendile täpsemaid lubadusi? Räägi kasust. Tehnikatest võid siis rääkima hakata, kui idee on juba maha müüdud – sinnamaani ajad julgelt läbi lausega “mul on üks idee, kuidas saaks.”

3. Väldi jaapani/inglise/saksa keele tundi

Kaizen, poka-yoke, jidoka, heijunka, muda, muri, mura, six sigma, andon, gemba, kanban jne. Mida iganes.

Kõik saavad aru, et sa tead sõnu, mida nemad ei tea. Keegi ei viitsi aga hakata pikemalt süvenema, millest sa siis parasjagu patrad.

Vaata. Meil kõigil on mustmiljon muret. Sinust arusaamiseks keegi mingit ekstrapingutust tegema ei hakka. Kui su jutt pole arusaadav, siis õpivad inimesed ennast välja lülitama iga kord, kui sa suu lahti teed. Keeruliste sõnade kasutamine ei aita sul enda ideed maha müüa.

4. Räägi lugusid

Inimestele meeldib kuulda lugusid. Ja need jäävad neile meelde. Kui sa räägid probleemist, siis ava seda – räägi kuidas kliendid olid solvunud. Kuidas müügitulust ilma jäädi, kuidas tehti pikki ületunde, kuidas jamati masinatega, kuidas … Kasuta minevikujuhtumeid ära. Kui minevikujuhtumeid pole võtta, siis ava natukene pikemalt mis võiks tulevikus juhtuda ja mis see endaga nendele konkreetsetele inimestele kaasa toob.

Lisaks kuivadele faktidele pead sa lisama ka emotsionaalse dimensiooni. Numbrid tunduvad usutavalt, emotsioonid lükkavad tegutsema.

5. Usu oma ideed, pinguta selle nimel

Alati on võimalik, et su idee ei vii mitte kuhugi. Kui see pole aga karjuvas vastuolus füüsika seaduste või kaine mõistusega, on ainult üks moodus seda teada saada – proovida.

Keegi ei lase sul proovida, kui sa ise huvi asja vastu ei ilmuta. Kes veel peaks su ideed uksuma kui mitte sina ise? Sa oled oma kodutöö ära teinud, võtnud arvesse kõik võimalikud ja võimatud vastuargumendid ning püüdnud ka neile vastuse leida – miks sa ei peakski oma ideed uskuma?

Lobitöö

Ma ei viitsi seda lobitööd teha. Kohati mulle tundub see kõik üks tühi töö ja vahutamine. Ma olen siiski elus piisavalt kõrvetada saanud, et teada – kui sa tahad enda jaoks lõbusate asjadeni jõuda, peab tegema ka asju, mis sulle ei meeldi.

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine – osa 2

07 Nov

Eelmises osas rääkisin natuke üleüldisemast lähenemisest parendusprojektile – millal ja kuidas probleemi määratleda ning mis hetkel üldse meeskonda kaasama hakata. Täna räägime inimeste kaasamisest – näiliselt müstiline ja keeruline, tegelikkuses õige tehnika küsimus.

Mõjutamispsühholoogia lühikursus

Töötajad põrnitsevad sind altkulmu?

Mingil eluetapil sai kõvasti studeeritud sellist sotsiaalpsühholoogia haru nagu mõjutamispsühholoogia. Ma usun, et keskmise intensiivsusega sai teemat uuritud peeaegu terve aasta. Minu lõplik kokkuvõte natuke üllatas mind, sest asi taandub väga elementaarsetele asjadele. Need on:

  • Austa teisi inimesi. Õpi nende eesnimed selgeks ja kõneta neid eesnime pidi. Austa nende arvamust – sa ei pea sellega alati nõus olema, kuid sa pead selle ära kuulama. Usu, et nad tulevad hommikul tööle ning tahavad hästi hakkama saada. Pahatahtlikke elemente tuleb ette, kuid selleks hetkeks oled sa midagi juba väga valesti teinud. 99,9999% inimestest tahavad oma tööd hästi teha, sinu ülesanne on neil aidata seda teha.
  • Käitu viisakalt. Ütle inimestele tere, aitäh ja palun. Lihtne? Paistab, et mitte iga inimese jaoks.
  • Tee teistele teeneid. Kehtib vastastikuse printsiip – kui sa tahad, et sulle vastu tullakse, siis sa pead ka teistele vastu tulema.
  • Inimestel on väga raske öelda “EI”. Enamus inimesi ei suuda öelda “EI”. Seda on veel eriti raske teha, kui paluja on sulle kunagi vastu tulnud ja/või kasutab sellist lihtsat sõna nagu “Palun…”.
  • Vaata inimestele otsa kui räägid. Sa ei pea kogu aeg teisel otsa jõllitama, kuid oma kinganinade põrnitsemine sind ka ei aita.
  • Inimesed andestavad, kui sa seda palud. Kui sa mingi käki kokku keerad, siis palu vabandust. Inimesed andestavad tegelikult hea meelega, kui paluja seda muidugi kuritarvitama ei hakka.
  • Ära valeta, ära kohtle inimesi ebaõiglaselt. Ka neid asju antakse sulle andeks, kuid mitte rohkem kui 1 kord.

 

Meeskonna kaasamise saladused

Igatmasti ülemustel tundub olevat üks ühine hirm. Nimelt arvatakse, et võtad küll oma meeskonna kokku, kuid need töllmokad vahivad aknast välja ning ei tule sealt ühtegi ideed. Halvimal juhul nõuavad ainult palka juurde. “Teeme ju igakuiseid koosolekuid, seal ainult mina räägin. Kõik vahivad maha, võib-olla peaks need koosolekud üldse ära jätma, mis selliste jõmikatega ikka seletada”. Sellel, miks inimesed vait on, on aga tihtipeale üks ühine põhjus – ette loetakse eelmise kuu patte ja pahandusi ning tehakse nende eest peapesu.

 

Peapesu – mõtetus või paratamatus?

Süüdlase otsimine tundub loogiline ettevõtmine. On probleem, järelikult on keegi probleemi ka põhjustanud. Otsime tema üles, hurjutame, “keegi” mõtleb elu üle järele, probleem läheb üle.

Häda on selles, et see täpselt niimoodi töötabki, kuigi selle erinevusega, et probleem üle ei lähe. Inimesed istuvad ja nuhtlevad ennast oma lohakuse pärast või siis nuhtlevad mõttes ülemust, sest peapesu said kõik, kuid nemad pole ju midagi teinud. Keegi aga ei tegele probleemi põhjuste üle juurdlemisega. 

Tihtipeale ei öelda ka midagi vastu – mis seal ikka, oleme süüdi, proovime järgmine kord hoolsamad olla. Mis imet siin enam rääkida on?

Meeskonna tööle saamiseks vajalik algus

Kui sa teed sissejuhatust, siis ära süüdista kedagi, vaid räägi probleemist. Räägi miks on kokku tulnud ning mis probleemi on asutud lahendama.

Paljuski võiks see sarnaneda probleemi defineerimisele – räägi ära südamelt kõik, mis sa tead. Esinemissagedus. Suurus. Avastamiskoht. Rahaline kaotus. Mõju kliendisuhetele. Mõju kuludele. Mis iganes, kogu info probleemi kohta, mida sa tead.

Seejärel tee käigult koolitus ning seleta, kuidas plaanid probleemi lahenduseni jõuda. Ära paku ise ühtegi lahendust, ära luba kellegil lahendusi välja pakkuda enne kui kõik probleemi põhjused on välja toodud.

Seejärel võid asuda nautima ajurünnaku ilutulestikku.

Edasisteks kordadeks

Edaspidiseks jäävad superstaaride parim ärakasutamine, kriitikutega toimetulek, projektide dokumenteerimine ning mida teha siis, kui näiliselt on nagu probleemid otsa saanud.

Sarnased postitused:

 

Parendusmeeskonna juhtimine 1.osa

03 Nov

Mõni aeg tagasi kirjutasin artikli pideva parendamise ehk kaizeni 10 käsust. Olen viimased paar kuud saanud jälle parendusmeeskondadega “mürgeldada” ja mõtlesin mõningaid mõtteid ning tähelepanekuid jagada. Nagu ka kõik muu, peab ju ka pideva parendamise protsess pidevas arengus olema.

Rollide määratlemine ja teadmine

On väga oluline, et kõik teaksid oma rolle ning teaksid ka millises probleemi etapis keegi midagi tegema peab. Näiteks probleemi valiku ja täpsema määratlemise faasis pole mingit mõtet üritadagi teha meeskonnatööd. Siinkohal peab olema inimene, kes tuhnib andmetes, teeb Pareto diagramme, vajadusl mõõdab ning analüüsib andmeid.

See on ka see faas, kus on mõistlik käia protsessi ennast jälgimas – n.ö. jalutuskäik gemba’s. Gemba siis jaapani keeles “koht, kus luuakse väärtust”. Seda ei saa mingi suure saatjaskonnaga – sa pole Puff Daddy, kellel peab pidevalt mingi jõuk sabas tolgendama. Kui midagi üldse, siis see takistab sind – keerulisem on asjade toimimist omas loomulikus tempos jälgida, keerulisem on asjaosalistelt mõnd küsimust küsida ning tagatippu jääd kõigile ette ka veel.

Meeskond tuleb kaasa haarata siis, kui probleem on selge ning on vajada uurida probleemi juurpõhjusi. Meeskonda on vaja ka siis, kui juurpõhjuste hüpoteese on juba kontrollitud. Võimalik, et väiksemat osa meeskonda saab ka selleks kasutada, kuid üldiselt kiirus tuleb meeskonna väiksusest. Meeskonda on jälle vaja siis, kui on vaja leida lahendusi. Enne, pärast ja hiljem on veel mustmiljon tehnilist asja, mida aga meeskonnaga teha pole vaja.

Vali meeskond peale probleemi täpsustamist

Üks hea põhjus, miks ei saa panna meeskonda probleemi valima – enne probleemi püstitamist pole võimalik teada, kes on see meeskond kes selle lahendamisega kõige paremini hakkama saab. Probleemidel puuduvad organisatoorsed piirangud. Neid ei huvita osakonnad, divisjonid, vahetused jm selline.

Sellepärast ei saa sa ka teada milliste osakondade millised inimesed peaksid probleemi lahendama asuda, kui sa ei tea isegi milles probleem olema saab.

Ma proovisin kunagi teatud standardlahendusi – a’la tootmismeeskondade kaizen üritustel osales alati keegi hooldusmeeskonnast. See lähenemine oli enam-vähem ok, kuid meil oli ka üritusi, kus hooldusmees aknast välja vaatas ja kalal käimisest unistas. Lihtsalt probleemid olid seotud sisseostetud materjalidega vm taolisega, milles tal ei olnud midagi kaasa rääkida.

Enne pealehakkamist mõtle rahulikult läbi, keda see protsess puudutab ning maksimaalselt kiireks asjaajamiseks ürita erinevate osakondade inimesi juba varakult ühe laua taha tuua.

Koolita käigult

Ma olen teinud ka massiivseid koolitusprojekte, mille käigus räägitakse pikalt ja laialt kvaliteedijuhtimisest, lean’st, varieeruvusest ja tont teab millest veel.

See ei tööta.

Vähemalt pole see kõige efektiivseim moodus asjade ajamiseks, sest inimesed saavad liiga lühikese aja jooksul liiga palju ning siis ei suudeta murdosagi sellest ellu viia. Seejärel tuleb heitumine ning kogu koolitusel räägitu taandub 1-2 meeldejäänud lausele. Paremaks ei muutu midagi.

Reaalselt piisab meeskonnale 3-4 slaidist: Pareto diagramm. Mis asi on juurpõhjus. 5x miks juurpõhjuse analüüs metoodika. Ishikawa diagramm (kui tahad).  Sa ei pea olema ilgelt vinge väljaõppega. Loe mu postitusi nendel teemadel ning sul on piisavalt, et oma ettevõttes miljoneid kokku hoida – tegelikult on see naeruväärselt lihtne. 

Keerulisemate probleemide korral räägi põhjus-tagajärg maatriksist, ohjekaartidest, histogrammist, võib olla millestki muust veel. Aga situatsioon peaks tõesti need tööriistad sulle ette dikteerima – kui sa oled kergelt kinni jäänud. 80% probleemide puhul neid ka tegelikult väga vaja pole.

Järgmine osa

Järgmises osas ma räägin, kuidas inimesi kaasa töötama saada, kui palju peaks oma arenguid dokumenteerima, kuidas superstaare ära kasutada ning mida teha siis, kui probleemid oleks just nagu otsa saanud. 

Sarnased postitused: