RSS
 

Väljakutse promillides – vahekokkuvõte

07 Oct

Mõnda aega tagasi kirjutasin põnevast pähklist, mis ette sattus.

Vea esinemine pole otsestes kuludes suur, kuid mõjub kliendile ärritavalt ning on pealtnäha “kuidas saab sellega eksida!” tüüpi rumal viga.

Vea esinemise sagedus on naeruväärselt madal. Selget mustrit mitte kuskilt välja ei tule – joonista seda Pareto diagrammi mismoodi tahad. Ma nagu teist varianti ei näinud, kui töötada välja võimalikult palju hüpoteese ning võtta neid vaikimisi tõestatuna. Tõestatuna sellepärast, et andmete kogumine võtaks jaburalt palju aega (1 inimene eksib kord 6 kuu jooksul). Seejärel töötada igale hüpoteesile vastumeede ning loota, et saime juhuslikult ka juurpõhjusele pihta.

Mida plaanisin teha?

Tegevusplaan oli selline:

  • Minna ja vaadelda protsessi
  • Võtta meeskond kokku ja teha ajurünnak. Eesmärgiks identifiseerida kõikvõimalikud põhjused probleemi esinemiseks.
  • Vastumeetmete väljatöötamine.

Mis juhtus?

Sai kokku meeskond, kes varem kaizen-lähenemisega kokku polnud puutunud. Meeskond kuulis esimest korda sellistest asjadest nagu juurpõhjus ning selle lahendamise metoodikad. 5x miks küsimine oli uus asi, Ishikawa diagramm samamoodi. Ajurünnakutega polnud ka keegi kokku puutunud.

Mulle meeldib selliste meeskondadega töötada – saad ise alati hea positiivse tagasiside ning üldjuhul õnnestub ka inimeste maailmavaadet vähehaaval muutma hakata. Õpetada neid nägema veidraid asju, millele varem ei osatud tähelepanugi pöörata.

Mis välja tuli?

Igatahes meeskond tegi peale esimest kohmetust ja hämmingust suurepärast tööd. Peale probleemide grupeerimist ning ilmselgelt mittesobivate asjade kõrvaleheitmist jäi lauale 12 võimalikku põhjust. Nende 12 põhjuse baasil panime kokku 5 punktist koosneva tegevuskava.

Neist 2 peamist olid töökoha standardiseerimine ning kiire, umbes 30-60 minutiline täiendõpe töö tegijatele. Tõenäoliselt peaks vist mingi protsessiauditi süsteemi ka sisse viima jälgimaks, kas ja kuidas vajalikud muudatused ellu viiakse ning kuidas neist aja jooksul kinni peetakse. 2 kiiret lahendust sai ellu viia kohe – tegemist oli kiiret korrigeerimist võimaldavate asjadega. 1 tegevus on fundamentaalsemat laadi ning nõuab juba lean printsiipide rakendamist ning tuleb rakendada kogu protsessi osas. 

Selline jaotus tundub suhteliselt mõistlik ja isegi ootuspärane – paar asja saad kohe paremaks teha, mõni asi saab nädalate ja kuudega tehtud ning mõni asi võib väldata 3-4 kuud. Nuta või naera – alati väga kiireid lahendusi ei ole.

Aga lõpptulemus?

Viimase 2 kuu jooksul meil seda probleemi esinenud ei ole. Rõõmustamiseks ma siiski põhjust ei näe – probleem pole kadunud vaid seda pole lihtsalt esinenud. Rohkem nagu õnne värk. Lõpptulemusest kirjutan, kui näen kindlaid tõendusi, et tehtud tegevused ka endaga soovitud muudatusi on kaasa toonud. Kui on ideid ja mõtteid, kuidas sellise harva esineva probleemiga teistmoodi toime tulla, siis jäta kommentaar.

Sarnased postitused:

 

Kuidas Ashton Kutscherile seletatada statistilise protsessiohje olemust?

06 Oct

Mul on endal 5-aastane tütar ning ta aeg-ajalt küsib, mida issi töö juures teeb. Siiamaani ma olen suutnud vähemalt ühe 5-aastase tütarlapse teadmisvajaduse edukalt rahuldada. Samas on näha, et väike inimene mõtleb aasta-aastalt üha keerulisemaid mõtteid.

Tahaks väga loota et kunagi, kui väikest inimest enam lihtsate seletustega ära ei räägi,  õnnestub oma tegemisi paremini seletada, kui selles videos:

Sarnased postitused:

 

Legend karmist aga õiglasest ülemusest

29 Sep

Ma jäin täna mõtlema ühest legendaarsest kangelasest. Õigemini mingist segust väga erinevatest müütidest ja legendidest. Selleks on ülemus, kes on ühtaegu karm aga teisalt väga õiglane. Sümpaatne isakuju, kes laisku ja lohakaid nahutab ning usinaid õiglaselt preemiatega poputab.

Tunned juba õiglust?!!

Kindlasti on ta ka suur teadjamees. Teab lennult kuidas asjad käivad – otsustab kiirelt ja õigelt. Inimene, kes tuleb ja lööb korra majja. Kui ta on naisterahvas, siis tarvitatakse tema kirjeldamiseks sõnu “karm mutt”. Kõik kardavad teda, tema sõna on seadus ning sellele vastu ei vaielda.

Paljud noored ja algajad juhid üritavad sellele ideaalile vastata, võttes endale selga tohutu koorma.  Ma julgen soovitada selle ideaali kõrvale heitmist ja otsida asemele midagi süstemaatilisemat, vähem stressirikast ning kindlamate tulemustega asja. Võta kasvõi näituseks kvaliteedijuhtimine (nüüd üllatusid jah). Igatahes vaatame korraks, mis on kvaliteedijuhtimisel ning karmi-ülemuse kontseptsioonil ühist ning mis neid eristab.

Kui kiiresti sa peaksid otsuseid vastu võtma?

Tegevuskava väljatöötamisel ja kinnitamisel tekib karmi ülemuse ning kvaliteedijuhtimise juures esimene lahkheli. Selle asemel, et otsustada ning hakata kohe suuri tegusid tegema, õpetab kvaliteedijuhtimine mõnevõrra kannatlikumat kiirustamist. Kvaliteedijuhtimise paradigmas toimetades oled sa suhteliselt vaba sellest meeletust koormast, mida võiks kokkuvõtlikult nimetada “ülemus-peab-kõike teadma-ning-kiirelt-otsustama”.

On enam kui tõenäoline, et sa kõike ei tea. Ma ei väsi üllatumast kui keerulised ja nüansirohked on kõige lihtsamad tööd. Ma olen seda varem öelnud ja jään seda vist ka elu lõpuni kordama. Töö, mis esmapilgul võiks kahest vedrust ja elektrimootorist koosneva seadeldisega ära teha, võib mehhatroonikutele ületamatuks pähkliks kujuneda. Kui sul on sellise “lihtsa töö” tegijad juba 20-30, siis palju õnne – sa kõike kohe kindlasti ei tea.

See õnnetu tegelane, kes püüab sellises olukorras kiireid ja õigeid otsuseid teha, on juba varases staadiumis ennast nokauteerinud. Töötajad vaatavad, et mingi imelik tüüp, ülemused ka aru ei saa mis rahmeldamine käib.

Kuidas on lood korra majja löömisega?

Nüüd võiks ju näpu püsti tõsta – ahhaa! 5S ja särgid värgid – korra majja löömine! Esmapilgul tõesti sarnane värk, kuid väga oluline erinevus tuleb selle protsessi teostamisel.

Korra majja löömise all peetakse tavaliselt silmas mingit agressiivset enesekehtestamist. Töötajad kardavad ülemust, ei julge talle vastu vaielda. Kui ollakse bossi silma all, tehakse nagu vaja. Kui boss nägemisulatusest väljas, siis mõeldakse kuratlikult kavalaid nippe süsteemi lollitamiseks. Üldiselt mingit muud süsteemi tavaliselt polegi – boss = süsteem, ning seda tuleb lollitada. “Käib ja hirmutab meid rsk.”

5S on ka nagu korra majja löömine, kuid hoopis teistmoodi. Seal sa õpetad inimesi. Räägid neile miks see kasulik on ning kuidas seda teha. Seejärel palud neid viisakalt – tehke, ma aitan. On paljude jaoks täiesti uskumatu, kui mõistlikud teised inimesed olla võivad.

Oot-oot nii paha ei saa ka asi olla, ma tean mitmeid edukaid karme ülemusi!

Aye tõepoolest – ka mina tean mitmeid. Aga nendega on veider lugu. Need, kes püüavad karmi-aga-õiglase ülemuse legendile 1:1 vastata, on kõik eranditult põrunud. Põlatud oma alluvate poolt, saadetuna tühjadest sõnadest ning täitmata eesmärkidest. Ja siis on teine grupp – need on need edukad, kellest lõigu pealkirjas juttu tegin. Nemad on aga hoopis isemoodi.

Organisatsioonis liiguvad jutud, et nad on karmid aga õiglased. Neid jutte levitavad tüübid, kellel muidu pole asjast udust aimugi aga kunagi sattusid pealt kuulma kui ta mõnele töötajale midagi kurja häälega ütles. Aeg-ajalt nad kinnitavad ka ise neid jutte rääkides endast kui “karmist ülemusest”, keda kõik kardavad. Milles siis trikk on?

Oma probleemide lahendamise filosoofia poolest on nad pigem kvaliteedijuhtimisele lähemal kui kõiketeadvale karmile ülemusele. Sellest ka tänase loo moraal. Kui sa tahad olla väga edukas, siis loo omale karmi ülemuse imago, kuid probleemide lahendamisel lähtu pigem kvaliteedijuhtimise printsiipidest.

Ole mõnus ja anna kommentaarides ka teada kuidas sul läheb.

Sarnased postitused:

 
 

Kuidas probleemi olemust mõõta?

26 Sep

Tänane artikkel tuleb sarjast DMAIC parendustsükkel (define-measure-analyze-implement-control) ning on järjeks probleemi defineerimisele. Räägime sedakorda sellest, kuidas ähmasest peavalust ja ebameeldivast ärevustundest vormida selgepiiriline vastane, keda julge rünnakuga alistada. Igatahes. Et minna edasi, vaatame korraks tagasi.

Kuhu me oma probleemi lahendamisega oleme jõudnud?

Vaatame, kuhu me probleemi lahendamisega oleme jõudnud:

  • On olemas võrdlemisi selge probleemi sõnastus;
  • Sa tead milliseid (huvi)gruppe/protsessi osa probleem puudutab;
  • Sa oled probleemi iga huvigruppi seisukohalt lahti mõtestanud – mis see nende jaoks tähendab, millist rolli nad probleemi olemasolus mängivad;
  • Sul on selge ettekujutus, kellega sa hakkad seda probleemi lahendama – projekti meeskond on kokku pandud;
  • Sul on kritseldatud valmis “helikopteri” vaade protsessile. Näiteks SIPOC diagrammi kujul;
  • Sa tead kuhu ja millal sa tahaksid välja jõuda.

Võib-olla hakkad nüüd juba märkama mingit probleemi esinemise mustrit. Võib-olla tekkivad esimesed hüpoteesid, milles võiks probleem olla. Igatahes, nüüd on aeg asuda nende hüpoteeside kohta rohkem infot koguma ning alustuseks pead protsessi mõõtma.

Mida mõõta?

Milles su probleem seisneb? Tahad tootlikkust? Tahad kvaliteeti parendada? Lühemat lead-aega (toorainest tarneni kliendile)? Sõltub probleemi olemusest võid sa muuta toote parameetreid, tsükliaegu, pooliku töö (work-in-process) hulka protsessis või mida iganes. Tihtipeale su probleemi sõnastus annab paljuski ära kuhu oma silmad pöörata.

Kuidas mõõta?

Võtame nüüd rahulikult ja samm-sammult läbi selle, kuidas mõõta.

  • Tee silmad lahti ja vaata. Vana kvaliteedijuhtimise traditsiooni vaimus tähendab ringi vaatamine lõpuks ka millegi paberile panemist. Näiteks voodiagrammi kujul või siis väärtusahela kaardina (value stream map). Kui sul on juba mingi protsess kirjeldatud, siis mine ja vaata kuidas see tegelikult töötab. Ära usalda pimesi olemasolevat dokumentatsiooni, eriti kui ta on vana või detailsuse aste on liiga üldine.
  • Millest mida ja kuidas tehakse ning mismoodi see sinu jaoks hetkel oluline on. Härrasrahva keeles – identifitseeri oma praeguse probleemi seisukohalt olulised sisendid, väljundid ning peamised protsessimõõdikud. Näiteks teekeetmisel on sisendiks teepakike, kuum vesi, lusikatäis suhkrut ning kuumakindel tass. Väljundiks on magusalt aurav tee. Protsessimõõdikud võivad olla näiteks suhkrukaal, temperatuur milleni sa vett kuumutad, tassi kuumakindluse näitaja, suhkrukogus, teekoti kaal, teekoti loputamise aeg, mahajahutamise aeg jne. Nagu näha võib ka kõige lihtsamal protsessil olla mingi miljon mõõdikut. Määra, mis sinu jaoks praeguse probleemi kontekstis oluline on.
  • Loo andmete kogumise ja analüüsi plaan. Andmete kogumise plaan on selline vahva asi, kus sa paned paika: kes, kus, millises mõõtühikus ja mismoodi andmeid korjab. Lisaks valimi suurus ja moodustamine ning stratifitseerimisfaktorid (erinevad liinid, erinevad inimesed, erinevad tsehhid, erinevad tooted jne). Mõtle siinkohal ka natuke ette – milliste tööriistadega sa kavatsed neid andmeid analüüsima hakata? Lihtsaimatest moodustest on korrellatsioon ja regressioonanalüüs ning variatsiooni analüüs (joonista alustuseks kasvõi üks histogramm või tee ohjekaart).
  • Analüüsi oma mõõtmissüsteemi. Alati on üks osa sinu probleemist ebatäpne mõõtmissüsteem. Kui tõsine? Selle teadasaamiseks pead alustuseks oma mõõteriistad ära taatlema/kailbreerima. Keerulisem lähenemine hõlmab analüüsi, mil määral erinevad mõõteriistad ja inimesed saavad sama tulemuse. Inglise keeles on teema nimi Gage R&R, mis on täitsa eraldiseisvat postitust väärt. Igatahes ole kindel, et kui su mõõteriist näitab 3’e, siis see on ikkagi õige number.
  • Hakka andmeid koguma. Tee sobiv andmekogumisvorm ja tuld. Lase oma mõõtmisplaan käiku.
  • Tee oma silmad veelgi suuremalt lahti. Pane andmed oma protsessikaardile.
  • Teosta kiire suutlikusanalüüs. Kui sa kasutad Minitab’i või QI Macros Exceli lisa, siis see on rohkem nupuvajutamise küsimus. Exceliga tehes on see pikem protsess – igatahes peamine idee on varieeruvuse hindamisel ning sinu suutlikkusel etteantud nõuetesse mahtuda.
  • Tee kiired parandused. Mõõtmistega on selline vahva asi, et saad protsessi päris lähedalt tundma ning tunnetama. On väga tõenäoline, et ainuüksi andmete kogumise eesmärgil fokusseeritud protsessi jälgimine on andnud sulle olulist infot probleemi põhjuste ja mõnede lahenduste osas. Kui nii, siis ära enam passi vaid nopi viljad kohe ära. Lihtsalt ära unusta progressi jälgida.

Korras! Või siis mitte?

Kui sa oled kiired võidud kätte saanud, siis kas võib jala sirgu lükata ning asja sinnapaika jätta? See on omamoodi neetud värk. Kui üks töötav lahendus on leitud, siis kiputakse teema sinnapaika jätma. Tegime ära. Lahendatud. Mis seal salata, ka endal paaril korral käed lenksust lahti lasknud ning taevapoole tõstetud.

A mis sa siis tegelikult oled ära teinud?

Mitte midagi. Tõenäoliselt keerulise probleemi väikesele aspektile pihta saanud. Tegelikult saab veel edasi minna ning rünnata probleemi veelgi sügavamalt.

Selleks peab kogutud infot edasi analüüsima. Sellest aga juba kunagi edaspidi.

Sarnased postitused:

 
 

Uudiseid

16 Sep

Paar artiklit-uudist, mis hiljuti silma on jäänud.

Standard kinnitatud.

Sulesepad treisid valmis DMAIC standardi

Metoodika nimega Six Sigma on nüüdseks siis osaliselt ka standardiseeritud. ISO pressiteade: http://goo.gl/90oxs Standard on kaheosaline: 1.osas antakse ülevaade Kuue Sigma parendusmetoodikast DMAIC, 2. osas kirjeldatakse tööriistasid ning tehnikaid, mida DMAIC tsüklis kasutada võiks.

Igatahes väga suur samm Six Sigma kui metoodika-filosoofia arengus. Ma just mõtlen, et äkitselt peaks oma pideva parendamise protsessi üle vaatama. See võiks anda päris korraliku põhja selleks.

Keda huvitab, siis standardi tähiseks on ISO 13053:2011 – Kvantitatiivsed meetodid protsessi parendamiseks. Võimalik ka Eesti Standardikeskusest see omale hankida.

Võlakriisi lahendamine Lean Six Sigma abil

Ameerika Kvaliteediühing tegi oma liikmete seas kiire uuringu selle kohta, mida arvatakse Newt Gingrichi ettepanekust praegusest võlakriisist välja tulla rakendades Lean Six Sigma põhimõtteid kõigis valitsusasutustes.

Olulisematest asjadest toodi välja suurimad võimalikud ohud sellele plaanile:

  • Avaliku sektori asutused toimetavad keskkonnas, kus on konfliktsed eesmärgid, prioriteedid ning strateegiad;
  • Vajaduse või sisemise sunni tekitamine kõigis asutustes üheaegselt;
  • Kasutatavad personalipoliitika mudelid;
  • Lean Six Sigma meetodite vähene tundmine. Teadmatus, kuidas sellega kulusid on võimalik kokku hoida;
  • Poliitiline torpedeerimine. Ma oletan, et see toimub igal poliitilisel tasandil.

Gargantualik ettevõtmine oleks juba ühegi nimetatud takistuse kõrvaldamine. Saame näha, kas sellega suudetakse üldse peale hakata, mis tulemusi see andma hakkab ning kas sellest ka võlakriisi lahendamisel abi on.

Ford-Toyota koostöö

Põnev lugu – Ford ja Toyota plaanivad koostööd.

Egas midagi, ratas veerema

Ajaloohuvilistele on vast teada, et Taiichi Ohno rajatud Toyota Way ehk lean tootmine baseerus olulisel määral Henry Fordi kirjatöödel tootmise juhtimisest. See oli paljuski põhjuseks mismoodi Toyota hiljem Ford’ilt, nende koduturul USA’s elu kibedaks tegid.

Kuidas siis nii? Põhimõtteliselt oli lugu nii, et Ford mõtles välja, jaapanlased rakendasid ja arendasid edasi. Näitab veelkord, kuidas heast ideest ainuüksi ei piisa ning kui oluline on tegelikult ideede rakendamine ja elluviimine.

Mõnes mõttes pole selles uudise muidugi midagi väga tavatut – autotööstus on sügavalt integreeritud ning koostööd tehakse väga palju. Ajalooline knihv lisab loole natuke vürtsi.

Sarnased postitused:

 
Page 8 of 18« First...678910...Last »