RSS
 

Top 5 tööriista, mis peaksid olemas olema igal kvaliteedijuhil

30 Jan

Kvaliteedijuhtimise tööriistade üldisest teemast korraks kõrval kaldudes mõtlesin nimetada kvaliteedijuhi olulisemad tööriistad. Asjad, mis peaksid olema lähedal või siis kiirelt hangitavad.

Nüüd siis top 5 tööriista, mis teevad kvaliteedijuhil töö tegemise ütlemata mõnusaks:

  1. Videokaamera. Mulle tundub, et teatud kohtades on videokaamera kasutamine märksa kasulikum kui stopperi kasutamine. Inimesed kalduvad olema kohmetud kaamera ees umbes 5 minutit aga kui sa näitad, mida sa filmid ja miks sa filmid, siis üldiselt käitutakse peale mõnngast eputamist päris loomulikult. Stopperiga selja taga seistes muutuvad inimesed ajapikku närviliseks ja see kindlasti mõjutab mõõtmistulemusi.
    Ma ise kasutan Creative Vado kaamerat, mille viletsat pilti trumpab üle ainult tema absoluutselt mõtetu helikvaliteet. Samas see maksis 400 EEKi, pildi peal on detailid eristatavad ja see on kompaktne – pane kuhu tahad või kuhu vaja.
  2. Stopper. Mis on tsükliaeg? Kui kaua meil sellega praegu aega läheb? Kui suured on kõikumised?
    Ma ise kasutan põhiliselt mobiiltelefoni stopperit, eriti siis kui ma tahan inimesi loomulikus tempos töötamas näha. Mobiiltelefoni käes hoides ei kahtlusta keegi, et sa midagi mõõdad.
  3. Tahvel ja vildikad. Võimalus tervele grupile midagi näidata või midagi koos üles märkida on ülioluline. Minu sõltuvus tahvlist ja vildikatest on sedavõrd suur, et ilma nendeta ma olen nagu ühe käega. Võimalus kuhugi kritseldada, see kiiresti maha kustutada ja uuesti teha on minu normaalse funktsioneerimise jaoks hädavajalik.
  4. Post-it notes. Head igaks elujuhtumiks – kas on vaja läbi viia ajurünnakut, teha esialgseid diagramme või protsessikirjeldusi – kollased märkmelehed on uskumatult multifunktsionaalsed.
  5. Clipboard + ruudulised A4 paberid + harilik pliiats. Taskuversioon tahvlist ja vildikast. Kui sa teed töökojas mingit parendusprojekti, siis on 1000 korda parem kogu protsess töö tegemise kohas ära teha. Parendusprotsessi käigus aga võib vaja minna protsess välja joonistada või siis lihtsalt mingite skeemide abil ennast üksteisele arusaadavaks teha. Väga hea kui seda saab teha sealsamas kohapeal, ilma et oleks vaja kuhugi minna.


Boonustööriist

Boonustööriistaks on pedomeeter ehk sammumõõtja. Sul on võimalus saada olulist tsükliaja lühendamist kui sul õnnestub töötaja vajadust liikuda vähendada. Sinu peamine abimees on siinkohal spageti diagramm (mmm… spagetid). Pedomeeter on see tööriist, millega fikseerida “enne” ja “pärast” seisud.


Esiviisikust väljajäänud

Enamuses organisatsioonides arvutita tööd teha ei saa. See ei ole võimalik. Miks ta esiviisikust välja jätta? Esiviisiku tööriistad on kasutatavad seal, kus väärtust luuakse – töö tegemise kohas. Teoreetiliselt on loomulikult võimalik ka arvutiga sinna minna, kuid minu arvates on see küllaltki tülikas ning põhilist tööd kasvõi näiteks protsesside kaardistamisel, ma arvutiga ei teeks.

Arvuti on üksnes selleks, et pärast tulemus ilusaks vormistada. Päris tööd teed sa paindlikumate asjadega.

Huvitav, kui palju muudab tahvelarvutite tulemine kvaliteedijuhtide tööd. Aplikatsioone, millega saab protsesse kaardistada on juba täna olemas. Kas see on parem kui vana hea harilik pliiats ja ruuduline paber? Eks elu näitab.

Sarnased postitused:

 
 

Addenda Lean Juhtimise Akadeemia

28 Jan

Addenda teeb vist päris regulaarselt tasuta veebiseminare teemal Lean ehk timmitud tootmine. Sattusin kuulama kui Wahlquistist inimene rääkis visualiseerimisest tootmises.

Väga lahe. Ühelt poolt nagu oled kokku puutunud, kuid alati on põnev pilte vaadata kuidas teised samu asju on lahendanud.

Asjad, mis meelde jäid:

  • Hetkeseisu monitoorimise süsteem, mis toimis ainult arvutis oli ebapiisav. Praegu kajastavad tüüpiliste värvidega (punane, kollane, roheline) projekti hetkestaatust ning prognoosi, kas saavad valmis või mitte. Ma isegi ei kahtle, et see töötab.
  • Kõige suurem vastuseis töötajatelt tuli 5S programmile. Ma pean tunnistama, et mul on seljataga vähemalt 2 mitte eriti kaugele jõudnud 5S projekti, nii et see tekitas suurt huvi. 5S’ga saab alguses väga palju ära teha ja siis ta kipub ära vajuma, nuta või naera.
  • Oma mittevastavuste analüüsimisel mingeid suuri ja keerulisi abivahendeid ei kasutata, küsitakse lihtsalt 5 korda miks. Ka minu praktika ütleb, et see on lihtne ja see töötab 90% juhtudest. Asju pole vaja keeruliseks ajada kui nad keerulised ei ole. 🙂
  • Nad olid kasutusele võtnud oma meeskondliku tulemustasude skeemi, et parendada oma efektiivsust. Ise nad olid sellega väga rahul. On võimalik, et ma eksin, kuid jätkuvalt ei ole tulemustasude süsteemi eriline fänn tootmises. Ma arvan, et tulemusi on võimalik ka muude vahenditega saavutada.

Hea töö Addenda! Kellel huvi edasiste vebinaride kohta, siis võib siit lähemalt uurida: Lean management veebiseminarid


Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Muud

 

38 ideed probleemi lahendamiseks vähem kui tunni ajaga

26 Jan

Kui mure suur ja lahenduste koha pealt ideid napib, siis tee koosolek. Jeeeee, koosolek!!!! Töötab alati.

Aga sa tee selline koosolek millest kasu ka on – kus keegi ei räägi

Kõlab nagu halb nali aga tegelikult tahtsin rääkida ühest võimsaimast ideede genereerimise meetodist, mida on võimalik oma silmaga näha. 38 ideed on tegelikult selle meetodi puhul vilets tulemus ning pigem näitab minu asjatundmatust seda ettevalmistada ja läbi viia. Ühesõnaga38 ideed ja ürituse võib lugeda läbikukkunuks (peaaegu).

Meetodi nimi on 6-3-5 ja maakeeli tähendab 6 inimest grupis, igaühel ees leht. Viis minutit aega, et kirjutada lehele 3 ideed. Seejärel antakse leht edasi.

Reeglid on lihtsad ja tüüpilised ajurünnakule:

  • Ideid korrata ei tohi;
  • Ideid kritiseerida ei tohi (see ju ajurünnak);
  • Ideid võib kombineerida ja edasi arendada.

Idee poolest valitseb ruumis vaikus, ei räägita, ei kommenteerita.

Torm saabub peale vaikust

Tiia Tammaru õpetas, et ajurünnakust on kõik välja pigistatud siis, kui vaikus tekib kolmandat korda. Senikaua seisa grupi ees, naerata ja julgusta edasi mõtlema. Ära anna alla, vahet pole kui kurba nägu sulle tehakse. Visadus viib sihile.

38 ideed, mida nendega peale hakata?

Nendest saab 2-3 välja valida. Näiteks hääletamise teel – kõik ajurünnakus osalenud saavad valida kolm ideed ja anda neile punkte – kontrastsuse huvides näiteks 9, 3 ja 1. Ellu viiakse need ideed, mis saavad kõige rohkem punkte.

Mina tegin seda aga enne tegin väikese tsensuuri. Ma jagasin ideed nelja kasti, kahe tunnuse alusel – elluviimise keerukus ning elluviimise maksumus. Lihtsad ellu viia ja vähemaksvad asjad on madalalt rippuvad viljad – tee ära ja saad kiire tulemuse. Rasked ellu viia ja palju maksvad asjad võid esialgu kõrvale jätta, eriti siis kui nad ei luba ka intressiga tagasi teenida. Vahepealsed kombinatsioonid – saad ise otsustada, kas nendega tegeleda praegu või lükata edasi.

Vanajumal aga armastab head nalja ning pool aastat hiljem oli 3 ideed 18’st, mille lahterdasime keerukateks ja palju maksvateks, elluviidud. Lihtsatest ja odavatest projektidest oli tehtud tervelt 1 (kokku oli neid ~5). Kuidas see nii läks, ma pole siiamaani aru saanud.


Kui sa tahad 635 blanketti, siis võta siit: 635 ajurünnaku blankett

Sarnased postitused:

 

Andmekogumisvormide erinevad tüübid

26 Jan

Andmekogumisvorme on igasuguseid. Sõltuvalt sellest, mida parasjagu vaja teada on, saab neid ühte ja teistpidi konstrueerida ja kombineerida. Nende kasutamine võib sulle anda informatsiooni kuskohas ja mis juhtub, milline on juhtumiste sagedus, milline on varieeruvus. Vormid aitavad sind ka lahenduste väljatöötamisel.

Andmekogumisvormide erinevad tüübid:

  1. Defekti või põhjuse andmekogumisvorm. Nagu nimigi ütleb sobib defektide või põhjuste kaardistamiseks, et teada saada mis kõige levinum on. Näiteks kui probleemiks on töölehtede ebakorrektne täitmine tööde vastuvõtja poolt, siis võib proovida vaadata, milles kõige enam eksitakse. Küllaltki suvalise iseloomuga näidis:
  2. Andmekogumise vorm esinemistiheduse näitamiseks. See on mõeldud visuaalse pildi andmiseks protsessi varieeruvusest ning keskmistest. Teoreetiliselt saab sellest edasi teha histogrammi ja vaadata ka jaotumist.
  3. Andmete fikseerimise leht. Vajalik siis kui on vaja fikseerida mingeid väärtusi aja jooksul. Näiteks temperatuur, voolupinge vmt parameeter hilisemaks andmetöötluseks.
  4. Kinnitus kontroll-leht (checklist). Kasutatakse selleks, et töötajal ei jääks midagi kahe silma vahele. Sisuliselt pannakse kriitilised tegevused kirja ning töötaja peab igaühe juurde märkima, et on selle teinud. Kriitilised tegevused võivad olla suunatud mingite levinumate kvaliteediprobleemide välistamiseks või siis veendumaks, et ohutusnõudeid on järgitud.
  5. Kontsentratsiooni diagramm. Kõige tüüpilisem näide kontsentratsiooni on näiteks tööohutuse uurimine (muidugi juhul, kui õnnetusi on palju olnud). Võta oma hoone või ruumi skeem ja märgi peale kuskohas õnnetused on toimunud. Kas kuskil tekivad suuremad kobarad ristidest? Suurepärane abimees, kui üks hüpoteesidest on see, et töökeskkond põhjustab mittevastavusi või õnnetusi. See võib olla vilets valgustus, ohtlik trepiaste, müra või jumal teab mis.
  6. “Saateleht”. Väga mitmekülgset infot pakkuv andmekogumisvorm. Tähendab seda, et tootega pannakse kaasa leht, kuhu siis märgitakse igas protsessi etapis näiteks inspektsiooni tulemused. Selliselt vormistatuna annab ta ennekõike informatsiooni selle kohta, kuskohas vead tekivad. Sinna peale aga võib märkida ka näiteks protsessi algus ja lõpuaja ning sa saad teada nii seda, kui kaua protsessi etapid aega võtavad kui ka seda, kui kaua pooltoodang vahepeal “järjekorras” seisis.


Andmekogumisvormid ei ole ainult kvaliteediprobleemide mõõtmiseks. Mina kasutasin esinemistiheduse ja defekti andmekogumisvormide kombinatsiooni oma protsessi tasakaalustamise projekti juures. Mõõtsin protsessietappi kiirust ja samal ajal õnnestus fikseerida ka mittevastavusi.

Saatelehte olen ma kasutanud ooteaegade kaardistamiseks. Checklist on üks peamistest tööriistadest nii töö standardiseerimisel kui ka probleemide ennetamisel. Kontsentratsiooni diagrammi saad lisaks ruumiskeemidele kasutada ka oma tootevisandil – näiteks märkimaks, kuskohas esineb kõige rohkem vigasid.

Võta omale 5 minutit ja tee erinevad andmekogumisvormid omale selgeks – leheke paberit võib su organisatsiooni jaoks olla kasulikum kui 10 raamatut. 🙂

Sarnased postitused:

 

Kuidas probleemi defineerides leida firmale 1+ miljonit EEK’i.

22 Jan

Oma kogemuse põhjal julgen väita, et suudaksin igas ettevõttes, kus mitte kunagi pole kulude peale teadlikult mõeldud, vähendada ressursside kulu suuremate probleemideta poole aastaga kuni 50%. Ettevõttes, kus aeg-ajalt on teemale tähelepanu pööratud, võiks oodata tulemust 5-20%. Rahalises mõttes võib see tähendada kümneid tuhandeid või ka miljoneid kroone aastas. Seksikas.

Minu esimene katsetus kuue sigmaga sündis lähteülesandest vähendada drastiliselt kulusid. Kasutades Paretot diagrammi tundus kõige mõistlikum olevat keskenduda ühele suurimale kuluallikale – veekulu. Taustainformatsiooni niipalju, et ettevõttes oli sertifitseeritud keskkonnajuhtimise süsteem toiminud juba 10+ aastat ning oli ka päriselt hoitud toimivana.

Probleemi defineerimine

Asja kallale – veesüsteem oli küllaltki keeruline, kuid mitte kindlasti mitte kõige keerukam asi maailmas. Igatahes päris umbes ja puusalt tulistades ei tundunud kulude vähendamine selles süsteemis võimalik ning proovisin läheneda DMAIC lähenemisega. Esimene samm: defineerimine. Probleemi defineerimine kuue sigma maailmas koosneb:

  • Projekti ülevaate (project charter) kirjutamine. Selle koostamine on küllaltki lihtne, kuid aitab sul edaspidi säilitada fookust. Samamoodi abistas see ühtlase info andmisel kõigile asjaosalistelesee on väga oluline.
  • Kinnita probleem ja eesmärgid. Peamine küsimus siinkohal on, kas probleem on päriselt ka olemas, kas ta on olulie ärile ja sise- või välisklientidele. Minu jaoks oli siinkohas probleemi defineerimine läbi erinevate vaatenurkade kõige põnevam. Äri seisukohalt on väga lihtne öelda, et kasumi suurendamine on oluline aga miks? Kasumile muu funktsiooni leidmine kui bosside suuremad boonused on ülioluline hiljem, kui meeskonnale vaja probleem “maha müüa”. Arvesta ka sellega, et leiad hoopis rohkem huvigruppe kui alguses üldse oodata oskasid – neil kõigil on probleemist omamoodi arusaam ja ka erinevad eesmärgid.
  • Kontrolli üle võimalik rahaline võit. Kindlasti on olemas mingisugune pinnapealne finants- ja operatsiooniline informatsioon, mille põhjal sa saad teha mingeid esialgseid oletusi. See on oluline sellepärast, et inimese instinkt paneb ta tegutsema asjadega, mida ta teha oskab. Alati pole see aga see, millest on võimalik enim kokku hoida või teenida. Veekulu vähendamise projektis oli meil üks n.ö. “lemmiktegevus”, mis tundus kõigile loogiline ja tulusaim, kuid peale mõningat andmete töötlemist selgus, et rahalises mõttes puudus sellel igasugune mõte – kokkuhoid oli võimalik ainult ideaalses maailmas ja ka siis oli see liiga väike.
  • Loo protsessikirjeldused ning määratle piirid. Sinu peamised abimehed siin on SIPOC diagramm ning muud erinevad protsesside kaardistamise moodused. Ideepoolest on see ka hea võimalus joonistada väärtuse loomise kaart (value stream map). Veekulu mõõtmisel kasutasime ohtralt veel tehnilisi jooniseid – kust vesi tuli ja kuhu ta läks. See oli minu jaoks küllaltki kriitiline, sest tegelikult tean ma veevärgist samapalju kui lehm piimaautost.
  • Loo kommunikatsiooni plaan. Täitsa ausalt ütlen, et mingit keerulist plaani polnud – rääkisin n.ö. huvigruppidega pidevalt ja eraldi plaani polnud vaja.
  • Arenda projekti tegevuskava. Pane paika tähtajad, eelarve jmt.


Kuidas kõigest sellest aga reaalne kokkuhoid teha?

Probleemi selliselt defineerides ja täpsustades juhtus nii mõndagi. Peamine väärtus on suhtlemine erinevate huvigruppidega, et teada saada nende perspektiivi. See annab sulle tead hoiakud, mured ning arusaamad probleemist. Seda kõike teades saad sa juhina hakata nende hoiakute muutmisega tööle rõhutades probleemi tähtsust ning seletades lahti mida see teiste jaoks tähendab või siis mis selle äriline mõte on.

Juhtus ka see, et probleemi defineerimise lõppedes oli meil selge kaks asja – kulusid saab vähendada nii üldkulu vähendamisega kui ka veehinna vähendamisega. Veehind selle ettevõtte jaoks sõltus reovee kvaliteedist ning seda sai muuta. Vee üldkulu vähendamiseks oli juba huvigruppidega suhtlemisel ning erinevate skeemide joonistamisel tekkinud 7-8 veekulu põhjuste peamist hüpoteesi, mida me siis mõõtmise faasis kontrollima asusime. Igatahes oli see natuke teistsugune lähenemine probleemi põhjuste defineerimisele kui tüüpiline ajurünnaku käigus Ishikawa diagrammi joonistamine.

Kui kõik hüpoteesid on kontrollitud ja probleem pole ikka vee selge…

Me kontrollisime oma hüpoteesid ja suutsime saavutada mingisuguse piiratud edu, kuid olime seatud eesmärkidest ikka veel kaugel. Me kontrollisime teoreetilist veekulu korduvalt ning kõrvutasime seda mõõdetud numbritega, kuid vahed jäid ikka veel uskumatult suureks. Puudu tuli ka hüpoteesidest – neid ei suuda sa ju ka lõpmatuseni genereerida.

Olles välistanud kõik võimaliku, jõudsime me tagasi sinnakohta, kus ainus loogiline lahendus sai olla üks – meie sissetuleva vee mõõtja näitas aiateibaid. Hüpotees leidis peale mõõtja vahetamist ka kinnitust. Kui suurt kahju oli see aastate jooksul tekitanud ei saa me kunagi täpselt teada, kuid rõhutab siiski väga kenasti mõõteriistade kalibreerimise ohjamise olulisust. 🙂

Defineerimisest üksi jääb väheks

Kuigi ma pean edu saladuseks rahulikku ja põhjalikku tööd probleemi defineerimise faasis, siis samavõrra olulised olid tegelikult ka järgnevad mõõtmiste ja analüüsi faasid. Mis seal salata, ka hilisemad tegevused ja nende tulemite kontroll olid olulised. Kuigi ma pealkirjas puhtalt intriigi mõttes tõin välja defineerimise faasi, siis tegelikult on olulised kõik faasid. Täpsemalt – oluline on, et sa neist ühtegi vahele ei jätaks. Probleemi mõistmine ja defineerimine on aga tegevus, mida kiputakse väga tihti vahele jätma. Probleem on ju ilmselge! Oled sa kindel? 🙂

Sarnased postitused:

 
Page 16 of 18« First...10...1415161718