RSS
 

Pideva parendamise 10 käsku

10 May

pidev parendamineKunagi kui sai algust arglikke katsetusi tehtud kaizen gruppidega ning töötajate kaasamisega probleemide lahendamisse üldisemalt, siis sattus näppu põgus artikkel “Kaizen’i 10 käsku”. Originaalartikli asukoht on sedakorda kaduma läinud, kuid leidsin üles mingile kortsus paberile kirjutatud 10 käsku. Seda kortsus paberit ma studeerisin iga kord enne parendamismeeskonnaga enne probleemi määratlemist ja lahendamist. Mis seal siis kirjas oli?

Kaizeni 10 käsku

Kaizen ise tuleneb jaapani keelest ja tähendab pideat parendamist. Võib tõmmata kunstlikke piire ja rääkida pikemalt filosoofiast, ajaloost jmt, kuid ma ausalt öeldes ei viitsi sellega ennast väga vaevata. Kui sa näed vaeva, et asja paremaks teha ning kaasad mingitmoodi oma meeskonda, siis ongi minu arvates kaizen. Ei tasu liigse ajugümnastikaga ennast vaevata. Igatahes need lubatud 10 käsku:

  1. Praegune hetkeseis pole kunagi piisavalt hea. Kui midagi on katki, siis me peame selle korda tegema. Ku miski töötab, siis see ei tähenda, et ta töötab hästi.
  2. Mõtle kuidas saab, mitte kuidas ei saa. Pigem julgustada inimesi lahendusi otsima, isegi kui lahendusesed esmapilgul tobedad ja teostamatud näivad. Ma olen näinud lihtsaid ja geniaalseid lahendusi formuleerumas lollidest naljadest ning üksteise tögamisest.
  3. Ära leiuta omale vabandusi. Ei ole vaja leiutada vabandusi, ei ole vaja otsida süüdlasi. Märksa produktiivsem on minna probleemi uurima selle tekkekohas.
  4. Ära loodagi, et esimese korraga ideaalse lahenduse välja mõtled. Kuigi on võimalik teha päris palju selleks, et juba planeerimise faasis head lahendust välja töötada, ei ole mõtet sellesse ka väga kinni jääda. Eksperimenteerimine ja päris elus asjade järgi proovimine võivad sulle 5 minutiga anda rohkem kui mitu päeva koosoleku laua taga.
  5. Paranda vead kohe. Vea märkamisel tuleb see koheselt parandada.
  6. Ära raiska raha. Parimad lahendused ei pruugi midagi maksta. Vahest on lahendused sellised, kus asjaga mittekursis olev inimene ei saa aru, et üldse midagi tehtud on. Investeeringud võivad kasulikud olla aga mitte alati.
  7. Tõeline tarkus ilmneb raskustega kokkupuutumisel. Kui sul organisatsioonis valitseb suuremat sorti rahulolu, siis midagi paremaks suure tõenäosusega ei muutu. Mõningatel juhtudel on mõtekas oma meeskonna jaoks probleem välja mõelda või mõnda pisemat asja vähe võimendada.
  8. Küsi 5 korda “miks?” ja otsi juurpõhjust. Juurpõhjus ei ole töötaja rumalus. Juurpõhjus ei ole töötaja laiskus, lohakus. Juurpõhjus ei ole rumal ja arusaamatu klient. Kaeva sügavamale.
  9. Pigem otsi kümne tarkust kui ühe teadmisi. Meeskonnatöö ja töötajate kaasamine annab sulle 1000x parema tulemuse kui üksi kabinetivaikuses nagistamine.
  10. Kaizeni võimalusi on lõputult. Kui sa arvad, et enam pole kuskilt kinni hakata, siis sa pole lihtsalt piisavalt ringi vaadanud. Parendamisvõimalusi on alati.

 

Kellega ja kuidas?

Miks tihtipeale töötajaid ei kaasata on see, et neisse väga ei usuta. Kõikse olulisem vara küll aga sellised mudamölakad – eelmine kuu lõhkusid tööpingi ära, eelmine nädal jäi saadetis õigeks ajaks välja saatmata. Sihukestega nüüd mingit parendamist tegema?

Tegelikult on mul õnnestunud teha parendusi nii meeste kui naistega. 21 aastaste ja üle 50 aastastega. Venelaste ja eestlastega. Muuseas ka leedukate, bulgaarlase ja ukrainlasega. Organisatsioonis pikalt töötanud inimeste kui ka uustulnukatega. Põhiharidusega inimestega kui ka kõrgharidusega inimestega. Ühesõnaga kõigiga on võimalik teha. Edukuse ja ebaedukuse määrab pigem ürituse ettevalmistaja ja läbiviija.

Ma loodan, et need 10 käsku aitavad sul seda edukalt teha. Esimesel korral nagunii ideaalselt välja ei kuku.

Sarnased postitused:

 
 

Tootmine 2.0

29 Apr

Eric Krell väidab, et tootmise juhtivad eksperdid on väljunud harjumuspärasest töökojast-tehasest ning tegelevad nüüd:

  • strateegiaga,
  • tarneahelaga,
  • müügi ja turundusega,
  • riskide juhtimise ja regulatsioonide järgimisega,
  • protsessi parendamisega,
  • toote innovatsiooniga,
  • jätkusuutlikkusega
  • ja palju muuga.

Päris pikk maa sellest, kus kõiki kuluprobleeme üritati tootmises lahedada. Kuigi kvaliteedi ja tootlikkuse tõstmise vajadus tootmises ei ole kuhugi kadunud, siis sellest üksi jääb väheks.

Originaalartikkel on siin ja üldiselt väärt lugemist (lugemise järjekord on ainult leht 1, leht 3, leht 2, leht 4. Midagi on seal sassis).

Paar põnevamat tähelepanekut veel:

  • Võitjad on need, kes on suutnud vähendada keerukust. Ma ei kujuta küll ette millise metoodikaga eristati keerukaid ja vähemkeerukaid ettevõtteid, kuid vähemkeerukad kasvasid 1,5 korda kiiremini. Viide oli igatahes Bain’i uuringule /peaks üles otsima/.
  • Samasse kategooriasse läheb ka kliendi ootuste kasv – klient tahab rohkem omanäolist toodet. Tehnoloogia ju areneb, miks mitte? Üleminek modulaarsetele toodetele tundub üldiselt olevat hea idee.
  • Tootmisettevõtted on muutunud oma lean six sigma üritustega natuke tagasihoidlikumaks. Üldiselt ei paisata enam mustvööde armeed (black belt – tavaliselt parendusprojekti juht) oma tootmisesse. Pigem valitakse  võimekamaid tegelasi ja lastakse neil tegeleda kriitilisemate protsessidega. Lean six sigma on jätkuvalt aktuaalne, kuid paistab et nagu iga hea asjaga, tasub ka sellega piiri pidada.
  • Suurenenud on nõudlus suurepildi IT teenuste järele. Ehk siis paremini tahetakse aru saada kuhu lähevad IT investeeringud ja kui palju neist tegelikult kasu on. Üritatakse ka kliendile anda parem ülevaade, millises tootmisetappis tema toode hetkel on.
  • Keskkonna temaatika on vähemalt Ameerikas kõvasti survestatud teema. Eestis tõuseb elektrihind energiaturu avamisega. Kui tarbid täna vähe elektrit, siis see väga otseselt sind ei mõjuta. Küll aga mõjutab elektrihinna tõusu n.ö. sekundaarne hinnatõus – tõusevad nende kaupade hinnad, mille tootmiseks on vaja palju elektrit. Ühesõnaga puudutamata see sind ei jäta.

 

Ei midagi väga põrutavat, kuid natuke mõtlemisainet siiski on.

Sarnased postitused:

 

Kliendi iga soovi täitmine – sinu probleemide juurpõhjus?

26 Apr

Mul oli kunagi tarvis köögimööblit. Idee oli väga lihtne – tumedad raamid ja heledad uksed. Hinnapakkumisi võttes selgus, et asi polegi nii lihtne. Värvivalikus oli valgeid 5-6 erinevat tooni, tumedaid toone oli mäletamist mööda veelgi enam. Lisaks veel mingid vahepealsed toonid, mis ei olnud ei üks ega teine. Mõningate toonide puhul pidin müüjal laskma seletada mille poolest ta teistest erineb – näidispiltide pealt ei olnud vahe eriti aru saada. Sisuliselt oldi valmis ka kõige nõudlikuma kliendi soovideks.

Kas kõige nõudlikuma kliendi soovide täitmine ka mõistlik on?

Mingit üks-ühest vastust sellele anda ei saa. On siiski mõningad vihjed, millele tasuks tähelepanu pöörata:

  • Lame Pareto diagramm. Võib tunduda, et sul ei ole võimalik leida mõistlikku “käepidet” kuskohast edasi minna oma kvaliteediparendamisega. Pareto diagramm ei näita ühtegi domineerivat põhjust. See küll ei pruugi, kuid võib väga tõenäoliselt viidata, et juurpõhjuseks on keerukus. Lahendus võib olla keerukusega parem hakkama saamine, kuid mõelda tasuks ka keerukuse vähendamisele.
  • Suured laokulud. Traditsiooniline raamatupidamine laokulusid väga hästi ei peegelda. Seal on väga palju kaudseid kulusid – liigsed varud, surnud varud, kulud inventuurideks, kulud ruumide ülapidamiseks jne. Kui soovida eriti seksikaks oma analüüsis minna, siis saab välja tuua ka alternatiivkulud – sa võikisd kasutada laopinda väärtust loovateks tegevusteks, sa võiksid vabu vahendeid investeerida tegevuse efektiivsuse tõstmiseks. Palju asju, mida sa pigem võiksid ladustamise asemel teha.
  • Pikk lead-time. Kui kiirelt su konkurendid oma toote valmis saavad peale tellimuse esitamist? Kas sa peaksid konkurentidele järele jõudma? Võib-olla on siin hoopis võimalus ennast konkurentidest eristada.

 

On keerukust alati võimalik vähendada?

Esimene kõigile kättesaadav autoKõige ilmekam näide keerukuse vähendamisest on Ford-T. Kuluefektiivseim auto, mida võis osta igas soovitud värvis senikaua kuni see must oli. Pole vist vaja öelda, et sellise strateegiaga kõik organisatsioonid pikemas perspektiivis väga kaugele ei jõua.

Klient ei taha kõigi teiste inimestega ühtemoodi välja näha. Klientidel on erinevad vajadused ning sa pead paraku ka sellega leppima. See ei tähenda siiski, et sa peaksid leppima keerukusega ning proovima iga viimast kui klienti rahuldada.

Keerukuse alistamise strateegiad

On 2 põhilist strateegiat keerukuse vähendamiseks:

  1. Standardiseerimine. Tee oma teenus-toode kombineeritavateks mooduliteks. Mõtle lego klotsidele ja kui palju erinevaid kombinatsioone sul on võimalik neist moodustada. Mõtle näiteks elektrikappide peale või ka oma koduarvuti peale – platvorm, kuhu on pandud kliendi vajaduse kohaselt standardseid jubinaid külge.
  2. Optimiseerimine. Põhimõtteliselt taandub asi oma toodete portfelli ja turu tundmisele. Sa ei peaks opereerima kahaneval turul, turul kus sul ei ole strateegilist eelist ning sa ei peaks pakkuma tooteid-teenuseid, mis ei ole kasumlikud. Asja teeb keeruliseks see, et pead väga selgelt tajuma millistest toodetest-teenustest saad loobuda ja millistest mitte. Ülioluline on ka tagasitõmbumise tegevuskäik – sa ei taha kasumlikkuse nimel oma kliendibaasi üles ärritada ega vihastada.

 

Kõlab lihtsalt?

Eks ta olegi, päris elus on nende asjade hindamine miljon korda keerulisem, kuid vähemalt peaks põhimõtet teadma. Ülaltoodud strateegiad on oma sellisel kujul sama kasulikud, kui soovitus “osta odavalt, müü kallilt”. Millal on odav, millal läheb kallimaks? Päris elus nõuab olukordade hindamine suurt vilumust ning head andmete põhja.

 

Mis selle teadmisega siis peale hakata?

On situatsioone, kus lean ja six sigma tööriistadega peale lennata pole kõige mõtekam. Jah, nendega saab olemasolevat olukorda kõvasti parandada, kuid suurima võimaliku võidu annab keerukuse likvideerimine. Kas ja kuidas seda päris elus teha? Ma kirjutan postituse ühest näitest, mida ma olen oma silmaga näinud ning kus kasutati mõlemat keerukuse vähendamise strateegiat küllaltki edukalt.

On võimalik pakkuda kliendile soovidele vastavat toodet ning küllaltki mõistliku hinna eest. Lihtsalt KISS – keep it simple stupid. Muaah.

Sarnased postitused:

 

Husqvarna tulemused lean tootmise rakendamisel

17 Apr

MuruniitjaVäike uudis selle kohta, et muruniidukite tootja kavatseb rakendada lean põhimõtteid oma tootmises. Tundub, et küllaltki tüüpiline lugu – firmal läheb hästi ning selleks, et toime tulla suuremate tootmismahtudega kasutati lean tootmise põhimõtteid. Lõppkokkuvõttes see ongi see, mida lean tootmisega tavaliselt saavutatakse – olemasolevatest ressurssidest lisavõimaluste leidmine.

Mida Husqvarna saavutas?

Husqvarna tegeles protsessi tasakaalustamisega, töö visualiseerimisega ning tootmisliini paindlikuks muutmisega. Ma ei saanud aru, kas saavutati olukord, kus tootmisliini ees või taga oli järgmise 2 tunni kliendinõudluse jagu toormaterjali. Mõnes mõttes pole ka väga vahet. Kus iganes vähendati vajadust ladustamise ruumi järele 40-90%.

Just-in-time” (JIT) ehk täppistarned – tõsine uuumpf su kasumlikkusele

JIT on ülivõimas. On olnud võimalus näha kõrvuti funktsioneerimas kahte ladu. Üks oli lean – seal oli maksimaalselt järgmise 2 päeva toormaterjal. Teine oli traditsiooniline, korralikke riiulitega ladu, kus oli nänni iidamast-aadamast, osa vajalikku, suur osa ebavajalikku. Nende vahe?

Esimene ladu oli 25 korda teisest väiksem. Kujutad sa ette kui palju see odavam oli? Ma ei suuda isegi kokku arvutada, lihtsalt mõningad mõtlemise kohad:

  • vähem laoinventari vaja – laomööbel pole üldse odav,
  • väiksem ruumivajadus – väiksem kütmisvajadus, alternatiivina saad kasutada ruumi väärtuse loomiseks,
  • vähem tööohutuse riske – pole vaja kõrgeid riiuleid, laoredeleid, spetsiaalset laovalgustust riiulite vahele,
  • vähem arvestust – kui sul “nänni” minimaalselt, pole sul vaja ka keerulisi laoarvestuse süsteeme. Parimal juhul saad läbi arvestust üldse pidamata.
  • parem varade struktuur – milleks panna oma raha toormaterjali alla kinni? Teoreetiliselt sa võid selle muidugi alati maha müüa aga see on ka töö. Pealegi on alati risk, et ostjaid ei ole.
  • vähem aega inventuurideks – kui tihti sa mõtetut ja seisvat kola kokku loed? Iga kuradi inventuur. On sellel mõtet ka? Absoluutselt mitte mingisugust.

 

Protsessi tasakaalustamine – kiire tootlikkuse kasv

Protsessi tasakaalustamise käigus sisuliselt pannakse kõik tootmise etapid ühes tempos tööle. Kõlab lihtsalt, teha pole ka väga raske, endal on õnnestunud 2x sellist projekti teha. Mõlemal korral algushetkega võrreldes 20-30% tootlikkuse kasvu. Vajab küllaltki minimaalseid ja võhikule silmaga märkamatuid muudatusi ning toob väga häid tulemusi.

Kui sa siiamaani pole selle vastu huvi tundnud, siis sul on suurepärane võimalus maast palju raha üles korjata. Mõningad muud indikaatorid, et sul ei ole protsess tasakaalustatud:

  • Kuskil on suured pooltoodete hunnikud, vahelaod. Kõige lihtsam ja kiirem moodus hindamaks protsessi tasakaalu – kui kellegi ees on suured hunnikud, siis midagi on valesti.
  • On olemas töötajad, kes räägivad kui kiiresti nemad töötavad ja kui laisad on kõik ülejäänud. Teine väga lihtne indikaator – kiiremate protsessi etappide inimesed käivad siunamas neid, kes töötavad aeglasemas etapis. Tihtipeale seistakse veel kõrval, käed puusas ja õpetatakse kuidas kiiremini tööd teha. Tegelikult see ei ole töötajate probleem, on juhtimise probleem.

 

Maailma suurimad tootjad juba kasutavad lean tootmist. Mida sa passid?

Lean tootmine ei ole ainult maailma suurte ja vägevate privileeg. See ei ole ka ainult tootmis-ettevõtete privileeg, samad põhimõtted on rakendatavad ka tervishoius (nt järjekordade lühendamine, efektiivsus haiglas), teenindussektoris ja kus iganes.

Palju asju on väga lihtsad – ei nõua suuri investeeringuid, nõuab lihtsalt natuke katsetamist. Nõus?

Originaalartikkel: Husqvarna Turning to Lean Manufacturing.

 

Sarnased postitused:

 

Likvideeri probleemid enne kui nad mingit kahju põhjustavad

13 Apr

Kui mitu korda ma pean sama probleemi lahendama?

Porivaiba paranduse seadmel oli 3 olulist parameetrit, mis mõjutasid paranduse kvaliteeti. Olles läbi käinud parandatud vaibad avastasime, et parandused ei jää kinni ja need tuleb uuesti üle teha. Peale väikest veaotsingut tuli välja, et me ei kasutanud õiget temperatuuri kummi vulkaniseerimisel. Lihtne korrektuur ja asi toimis.

Kuni ühel hetkel enam ei toiminud. Jälle. Uuesti kiire veaotsing, sedakorda juba tuttavat rada pidi. Raja lõppus lahendus ka sama – suurenda temperatuuri.

Triviaalne probleem, triviaalne lahendus, raha selle pisikese detaili taga 450 000 – 700 000 EEK’i, enamus tulenev ümbertegemiste kõrgest määrast.

Lubage mul tutvustada lahenduse järgmist sammu…

Kuidas teha nii, et korra lahendatud probleem ka lahendatuks jääks? Siinkohal tuleb appi kvaliteedijuhtimine viimane käsitletavatest seitsmest lihtsast tööriistast – ohjekaart. Absoluutselt geniaalne oma lihtsuses,  võid õpetada ka kõige lihtsamale inimesele oma firmast.

Millal kasutada?

Kuigi sa saad teda kasutada ka andmete analüüsi käigus, siis minul endal on teda pigem tulnud kasutada mingi kriitilise parameetri ohjamisel. ohjekaart annab sulle infot selle kohta, kas asi toimib normaalselt või on suundumas lubatud piiridest väljapoole. Mis see kriitiline parameeter peaks olema?

Mis iganes tegelikult – võib olla su operatsioonidega seotud, võib olla ka finantsnäitaja. Oluline on, et see peegeldaks mingit väga olulist parameetrit. Sa ei taha oma aega raisata mõtetute numbrite maalimisele.

Vaatame naljaviluks, kuidas need üldse välja näevad. Aegrida on lihtsake:

1 – 1 – 5 – 1 – 3 – 2 – 1 – 1 – 1 – 4 – 6 – 4 – 2 – 5 – 4

Selle ohjekaart näeb välja selline:

Kontrollkaart

X-teljel on siis mõõtmise hetked ja y-teljel mõõdetud väärtus. Kõik, kes kunagi lugenud Salu Juhani tegemistest, peaksid instinktiivselt aru saama, kuidas see töötab. Ok see oli natuke teine asi aga siiski.

Lisaks kõigele muule on siin joonisel ülemine ja alumine ohjejoon (UCL ja LCL joonisel) ning keskmise joon. UCL ja LCL on matemaatiliselt arvutatud, kliendinõuded ja piirangud on omaette teema. Igatahes need jooned on seal selleks, et välja tuua hälbeid protsessi käitumises.

Mõningad asjad, millele võiksid ohjekaarti uurides tähelepanu pöörata:

  • Trend. 6 järjestikust punkti, mis tõusevad või langevad – asi liigub varem või hiljem ohjei alt välja. Tee midagi kohe ja pahandused jäävad ära.
  • Protsess liigub oma keskväärtusest välja. Protsess tervikuna on liikumas, midagi fundamentaalsemat on juhtunud ja sinu protsess on üsna varsti väga suurel määral lubatud piiridest väljaspool.
  • Punktid väljapool UCL, LCL või siis ka kliendinõuete piire. Õnnetus on juba juhtunud, nüüd ruttu-ruttu juurpõhjuse otsimisele. Loodetavasti saad jälile enne, kui asjad hullemaks lähevad.

 

Nii lihtne ongi?

Aga loomulikult, mis siin ikka pikalt keerutada. Tegelikult on ohjekaartide tüüpe rohkem, mingi 6-7 sõltuvalt,mis andmeid sul parasjagu vaja analüüsida või mis probleemi sul on vaja lahendada. Kas sa pead neist kõike teadma? Teadmised on iseenesest kihvtid, kuid praktilist väärtust ei pruugi sellel väga suurt olla.

Jäta lihtsalt meelde, et sul on vaja vähemalt 25 mõõtmistulemust enne kui sa hakkad kaugeleulatuvaid järeldusi tegema. Teine oluline asi on – elimineeri eripõhjused (trend ja protsessi nihkumised keskmise ümber), seejärel saad hakata protsessi “timmima” kliendinõuetele vastavaks.

Ohjekaart võib säästa sulle tohutult palju raha.

Näiteks ei pea sa ostma enam niipalju peavalu tablette. Ei ole midagi ärritavamat kui probleem, mille lahendust sa tead aga mis kõige kiuste muudkui esile kerkib. Ma kujutan ette kreeka kangelast frustratsiooni näiteks hüdraga võitlemisel – kui kaua sa kavatsed seda ühte ja sama draakonit kloppida?

Kas sinu organisatsioonis on olemas kriitilisi parameetreid, mida peaks ohjeima?

Sarnased postitused:

 
Page 12 of 18« First...1011121314...Last »