RSS
 

Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

24 Apr

Dokumenteeritud juhtimissüsteem on asi, mis toob enamusele inimestele meelde ISO-süsteemid. 90′ndate alguses Suur-Britannia eestvedamisel kirjutas Kaoru Ishikawa kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi esimese versiooni ning peale seda pole kvaliteedimaailm enam päris sama olnud. Nüüd. Miks seda ikkagi vaja on? Me teame ju “lugematuid” juhtumeid asjatust bürokraatiast, tobedustest ja elukaugusest?

Mul on võtnud omajagu aega, et see pilt tervikuna kokku panna ning sellele küsimusele üldse vastus leida. Mul lihtsalt pole tuju leppida “noh, on vaja”-tüüpi vastusega. Vastus ise on üllatavalt pikk – kvaliteedijuhtimine on sedasorti jäneseurg, et pole oluline, kui sügavale käe pistad, uru põhi on ikka kättesaamatus kauguses. Aga alustame. Entroopiast.

Entroopia

BoltzmannTomb 300x225 Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

Entroopia üks defineerija Ludwig Boltzmann’i hauakivi, millel on entroopia valem.

Entroopia on kaose määr. Tuleneb see lihtsast asjaolust, et süsteemidel võib olla lõpmatule hulgal erinevaid olekuid – mida keerulisem on süsteem (rohkem muutujaid), seda rohkem on erinevaid olekuid. Neist olekutest enamus ei ole sellised, mida saaksime kutsuda “korrastatud” olekuteks. Ehk siis süsteemi jaoks on märksa tõenäolisem olla korrastamata seisus kui korrastatud seisus.

Maakeeli – asjade loomulik seis on kaos.

Kontrollitud variatsioon (piiratud definitsioon sõnale “kvaliteet”) ei ole “looduslik”. Sa ei leia looduslikult kasvanud õuna, mida sa eelistaksid inimese poolt “manipuleeritud” õunale. Mets pole park. Jões ujumine pole sama, mis ujulas ujumine.  

Kõik protsessid ja süsteemid liiguvad korrastatud olekult kaose poole. Mõtle näiteks süsteemi all oma autot. Mida vanemaks ta jääb, rohkem kilomeetreid läbib, seda rohkem on seal kulumist ning logisemist. Aja möödudes vajab see üha tihedamini hooldust ja remonti. Perpetum mobile‘t ei ole olemas ega saa ka kunagi olema.

Protsessijuhtimise mõttes on entroopia mõistmisel üks üsna oluline roll – see annab vihje, millist pingutust nõuab protsessi tegelik kontrollimine.

Entroopia põhjused organisatsioonis

Organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid. Seega pole ka entroopia põhjusi kuigi keeruline leida – masinad ja seadmed kuluvad, klientide ootused muutuvad, konkurente tuleb ja läheb, riigikorrad tulevad ja lähevad nii kodus kui ka sihtturgudel.

Suurim entroopia allikas on aga kahtlemata inimesed. Tihtipeale ei saada inimeste poolt põhjustatava kaose potentsiaalist enne aru kui:

  • kriitiline kogus inimesi on organisatsioonist lahkunud, olgu siis koondamiste tagajärjel, rahulolematusest tingituna või muudel põhjustel;
  • kriitiline kogus uusi inimesi on organisatsiooniga liitunud;
  • kriitilise tähtsusega tegelased on töökohti vahetanud;
  • üritatakse tegeleda protsessi parendusega;
  • puuduvad distsiplineerivad meetmed millega protsessi toimimas hoida.

Pane juurde veel protsesside omavahelised keerulised suhted, inimeste suhtlusvõrgustikud, koalitsioonid ja opositsioonid ning saad keerulise kompoti, mis teeb kõik endast sõltuva, et protsess kaosesse paisata. 

Variatsiooni liigid

Shewhart tegi väga suure läbimurde eristades 2 sorti variatsiooni – nee, millele saab põhjuse omistada (assignable cause) ning need, mille põhjused on süsteemis endas (chance cause). Tänapäeval teame me neid kahte mõistet paremini vastavalt variatsiooni eripõhjustena (special cause) ning tavapõhjustena (normal cause).

Eripõhjustega võitlemine ei ole mõnes mõttes eriti keeruline (kuigi lihtsaid asju pole maailmas olemas). Eripõhjuste puhul pead sa otsima üles, mis hetkel asjad käest läksid, kas esineb mingeid mustreid ning selle info põhjal töötama välja lahendused. 

Variatsiooni tavapõhjused on aga natuke teine tubakas. Tava-variatsiooni näed sa protsessis siis, kui mitte miski ei sega seda oma tavalises keskkonnas toimetamast. Ka tava-variatsiooni on võimalik dekomponeerida sellele tasemele, kus sa suudad seda seletada ning ka kontrollida.

Lihtsalt näiteks juurde. Oletame, et oled arsti juures ja sul on EKG masin küljes. Selili lakke vahtides näitab EKG masin su südame töö tavapõhjuste variatsiooni. Kui peaks saabuma turske mees-arst igavesti piraka süstlaga, siis see järsk võnge, mida nüüd näha on, on variatsiooni eripõhjus. 

Variatsiooni ohjamine

Arvestades kui suurt osa mängivad protsesside entroopia juures töötajad ning eelkõige nende oskused protsessi toimimas hoida ja nende teadmised protsesside nüansside kohta, ongi sinu põhiline mure selle varieeruvuse allika ohjamine. Siin tulevadki paraku mängu kirjapandud tegevusjuhised, sest midagi paremat pole vahepeal välja mõeldud.

06.hunting scene on the cave paintings1 214x300 Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

Üks maailma vanimatest ühtlustatud tegevusjuhistest?

Vahepalana – variatsiooni ohjamine ning kontrolli teooriad on üsna vanad ning nende juured on sügaval filosoofias. Kohati tundub mulle, et võib olla isegi sügavamal. Mis siis kui koopajooniste tegemise põhjuseks ei ole jahiõnne manamine vaid tegemist on hoopis jahipidamise standardiga? Õppematerjal ja tegevusjuhis? Tegemist on vist professionaalse kretinismiga, kuid  mulle tundub see liiga loogiline, et mitte tõsi olla.

Tegevusjuhised on oma olemuselt “parim moodus töö tegemiseks”, mitte ahistav koormus. Tegevusjuhiseid ei ole tegelikult mõtet oma organisatsiooni koopaseinale maalida, sest entroopial on veel muidki põhjuseid. Neid tuleb vaadelda, kui dokumente, mida tuleb süstemaatiliselt muuta ja parendada. Peaaegu mitte kunagi ei tasu näha liiga palju vaeva, et kohe esimese korraga kõik asjad kirja saada. Kui sa tead protsessi kohta ainult 50%, siis pane see kirja ning täienda seda aja jooksul. Selles mõttes peegeldavad tegevusjuhised seda, kui hästi sa oma protsesse tunned.

Milleks aga kirjapandud juhtimissüsteem?

Kirjapandud juhtimissüsteemi roll on omavahel ühendada erinevad tegevusjuhised, olles seega organisatsiooni “teadvustatud” teadmiste kogum. Kõik, mis aga pole kirja pandud jalutab sul kella kukkudes uksest välja, et loodetavasti järgmine kord jälle tagasi tulla.

Kas sa saad luua õppivat organisatsiooni, ilma et sul oleks ettekujutustki, mida organisatsioon praegu teab? Kas saab organisatsioon tervikuna üldse targalt tegutseda, kui ta ei tea, mida ta teab? Kas organisatsiooni liikmed saavad üksteiselt õppida, kui keegi täpselt ei tea, mida üldse teatakse ning mida peaks teadma?

Ma ei hakka siinkohal liiga pikalt heietama sellest, et õppimine on ellujäämiseks üsnagi hädavajalik vahend. Õppides tuleb paraku ka natuke kirjatööd teha.

Sarnased postitused:

 
2 Comments

Posted in Kvaliteedijuhtimise filosoofia

 

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

kaizen Kaizen Blitz kummide vilinal parendustega kohapealt minema

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

PDCA 300x242 Kaizen Blitz kummide vilinal parendustega kohapealt minema

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Parendamine, Probleemide lahendamise tööriistad

 

Inimesed, kes eksivad

23 Jan

Ma loen parasjagu Gregory Watson’i kokkuvõtlikut artiklit Jaapani tööstuspsühholoogiast ning selle arengust. Ehk siis suhtumisest töötajatesse ning juhtidesse, mis on kvaliteedijuhtimise ja lean‘i taga. Artiklit tervikuna ma refereerida siin ei suuda, see oleks võimatu. Küll aga on seal ära toodud mõningad tsitaadid Jaapani mõjukamalt tööstusmõtlejalt Taichi Ohno’lt. Need tahaks küll enesele meeldetuletuseks siinkohal üles tähendada. Ma loodan, et liiga palju tõlkes kaduma ei lähe.

Vanasõna

 

taiichi ohno Inimesed, kes eksivad

Taichi Ohno

“Jaapanis on vanasõna, et ka varas räägib tõde 1/3 ajast. Kui varas suudab rääkida tõde 1/3 ajast, siis peaks keskmine inimene suutma seda teha vähemalt 50% ajast.”

“Me peame seega paraku aktsepteerima tõsiasja, et eksime 50% ajast.”

Ülemused ja nende “tõde ja õigus”

“Oletame, et parimad meie hulgast saavad tõele pihta 70% ajast. See tähendab siiski, et nad eksivad 3 juhul 10′st. Parimaks teeb ta aga see, et kui ta eksib, ei karda ta oma arvamuse korrigeerimist.”

Mõjutusvõime ning eksimused.

“Me oleme kõik inimesed. Pool sellest, mida teeme, on viga/ eksitus. Juhid võivad oma anda alluvatele valesid juhiseid ning korraldusi. Ülemus kaotab oma autoriteedi töötajate silmis, kui see ülemus ei suuda teadvustada, et tema töötajad on ka inimesed – see tähendab, et neil on 50% juhtudest õigus. Mõjutamisvõime saamiseks on selline aupaklik juhtimisstiil ülioluline.”

“Võime üksteist mõjutada saabub siis, kui käsuandja ja käsutäitja aktsepteerivad üksteist kui inimesi, kellel on õigus ainult 50% juhtudest.”

“Kui sa lased inimestel ideid katsetada, siis pead olema lähedal kui tulemused selguma hakkavad. Peaks idee vigaseks osutuma, peavad töötajad nägema, et ülemus suudab vigase idee eest vabandada ning sellest pole tegelikult midagi hullu. Selle nägemine annab neile vabaduse edaspidi oma ideesid järgi proovida.”

“Sama mõtet edasi arendada – kas töötajad poleks koostöö-aldimad, kui vigasid ei kostitataks vihaste pilkudega vaid julgustamisega ning sügavama teadmise ja mõistmisega, et 10′st ideest ainult 5 on töötavad?”

Ajude gümnastika vs eksperiment

“Enamus asju ei suuda sa mõista enne, kui oled neid päris elus proovinud. Üllatuslikul kombel on paljud asjad päris elus hoopis teistmoodi, kui inimesed ette kujutavad. See näitab, mil määral inimesed tegelikult elavad illusioonides ja valearvamustes. Tegelikult on neid illusioone väga lihtne purustada ideid järgi proovides. Inimeste veenmiseks piisab sellistel juhtudel pisikestest ekspermentidest. Illusoorse mõtteprotsessi muutmine on aga väga keeruline.”

“Illusioonid võivad väga lihtsalt materialiseeruda argiteadvusena. Kui see juhtub, siis võivad vaidlused kesta igavikke või siis käitud sa niivõrd juhuslikult ja suunatajuta, et asjad ei edene kuhugi suunas. “Talupoja mõistus” sisaldab paljusid illusoorseid ideid, mille õigsusesse me väga tahaksime uskuda.”

Kokkuvõtteks

Tõenäoliselt peaks Taichi Ohvo “Workplace Management” raamatu ette võtma. Olles ise pärit tootmisest, tundub tema lähenemine küllaltki eluterve ja mõnes mõttes ka vabastav. Pole suuremat koormat, kui üritada  pidevalt “pihta saada”. 

Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Eestvedamine, Kvaliteedijuht

 

Aasta kokkuvõte – reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

28 Dec

Täna sai pikemalt vaadatud, mis siis aasta jooksul juhtunud on. Eelmise aasta lõpus sai võetud uljas eesmärk -70% jamadest ära lahendada. Tänaseks paistab, et tempo on olnud väheke lahjem kui eeldasin – tulemus loodetust peaagu poole väiksem.  Mis läks hästi, mis valesti? Mis me sellest kõigest õppisime?

Mis üldse tegevuskava oli?

Ette sai võetud 3 enim probleeme tekitanud protsessilõiku ning sealt omakorda 3 peamist probleemi Pareto diagrammi järgi. Ehk siis fookusesse sai tõstetud 9-10 projekti, millega oleks nagu võinud toime tulla. Etteruttavalt: püha lihtsameelsus, oo Batman.

Probleeme sai meeskondadega põhjalikult lahatud kuni tundus, et oleme juurpõhjusteni või vähemalt kuhugi nende vahetusse lähedusse jõudnud. Selle järel tundus tegevuskava paika panek juba maru lihtne – tee seda, tee toda. Ei mingeid keerulisi kunsttükke. Ja nii ta läks.

pareto diagramm1 Aasta kokkuvõte reklamatsioonide kardinaalse vähendamise võimalikkusest

Näidis ühe osakonna Pareto diagrammist. 20% probleemide lahendamine vähendaks probleemide hulka 56%. Sihtisime 4 probleemi lahendamist.

Mis tegelikult fookuse tekitamiseks vajalik on?

Hiljem sai nõu peetud endast targematega, kes 10′st projektist kuuldes salakavalal ilmel küsisid: “noooh, ja kuidas siis nendega läinud on?” Mis sa ikka vastata oskad? Väheke nagu viibivad, kui päris aus olla. 

10 projekti on tegelikult alustuseks liiga palju. Maailma suured ja vägevad piiravad ennast 3-5 suure projektiga. Need võivad hargneda omakorda väiksemateks parendusprojektikesteks, kuid suuri üle 3-5 ette ei võeta. Miks?

Organisatsioonil on piiratud kogus ressursse. On olemas üksnes niipalju inimeste tööaega. On üksnes niipalju vaba raha täiendavateks kuludeks. Kuid enne kui ressursside on reaalselt kasutama hakatud, on raske aru saada täpselt kui piiratud need kõik on. Ehk siis nende otstarbekas kasutamine OLULISTE asjade tegemiseks on tähtsam kui ma siiamaani isegi adusin. 

1 probleem on väga harva 1 probleem.

Väga huvitava avastusena selgus õige pea, et enamlevinud probleem ei ole üks probleem. On 3-5 erinevat probleemi, millel on 1 sümptom. Ehk siis päris kiirelt selgus, et me ei ole ette võtnud mitte 10 probleemi lahendamist, vaid üritame lahendada 30-50 erinevat probleemi. On see reaalselt jõukohane?

Ilmselt ei ole, kui sa just Allied Signals’it ei taha panna, kes võttis 10%  oma kõige andekamaid inimesi (sõltumata kus nad töötasid) ning pani nad täiskohaga parendusprojektidega tegelema. Enamus organisatsioonides selline tegevuskäik kõne alla ei tuleks.

Seega – loe oma sekundeid ja kopikaid ning vali hoolikalt, kuhu neid kulutada.

Meeskonna kaasamine

Olen siin päris mehemoodi meeskonna kaasamise trummi tagunud. See on oluline, kuid paraku koos omade “aga”-dega. Mida sa kindlasti ei taha on üritada kõiki ühekorraga ja pidevalt teemaga kursis hoida.

Kõik ei tahagi teemaga kursis olla. Mõned segavad rohkem kui aitavad. Grupid, kus on rohkem kui 6-7 inimest kipuvad padjaklubiks ära minema ning neid on keeruline teema raames hoida. Minu selle aasta lemmikformaadiks kujunes töö väikestes gruppides – 3-4 inimest. Meeskond sai kokku pandud põhimõttel, et seal oleksid tunnustatud protsessi eksperdid ning kaasatud oleks ka eelneva ja järgneva protsessisammu esindajad. Sellise väikese ja mobiilse meeskonnaga on oluliselt lihtsam suuri ja põhimõttelisi asju paika panna. Suurte gruppide roll on pigem detailide korrigeerimine.

Meeskonna töö planeerimisel peaksidki 90% tööd tegema väikestes gruppides samal ajal pidevalt mõeldes, kuidas ülejäänud asjaosalisi informeerida ning neid kaasata ülejäänud 10% täpsustamisel. Praegu on kindel kavatsus järgmine aasta järgi proovida selle lähenemise struktureeritumat formaati – näiteks kaizen blitz’i.

Mis edasi?

Kuigi me ei saavutanud oma eesmärke, siis väga halvasti ma ennast ka ei tunne. Ma eelistan iga kell kõrge lati alt läbi joosta, kui madalast latist kõrge kaarega üle lennata.

Ebaedu on siinkohal ka üsna suhteline mõiste. Pusides, pusserdades, torkides ja suskides oleme põhjustena kirja saanud 80+% probleemide põhjustest. Enamusel neist on paigas ka konkreetsed lahendusplaanid. Peaksime põhjalikumalt uurima 2-3 probleemi, et järgmine aasta tõsine läbimurre teha. Pole paha ning kinnitab uskumust, et edu on funktsioon õigest sihist, pingutusest ja ajast.

Kui tõenäoline on 80% probleemide vähendamine järgmine aasta? Peaaegu võimatu loomulikult. Mitte kõikide probleemide puhul ei õnnestu juurpõhjusteni jõuda. Mõned probleemid jäävad mingite seniteadmata eripõhjuste tõttu jätkuvalt kaardile. Mõnede probleemide puhul ei õnnestu lahenduste rakendamine 100%.

Aga ma ei viitsi endale mingeid vabandusi leiutada- järgmise aasta eesmärgiks saab olema 80% parendusi. Kordaminekuid ka Sulle uuel aastal!

Sarnased postitused:

 
No Comments

Posted in Juhtumid, kaasused, Kvaliteedijuht, Parendamine

 

Ideest teostuseni – kuidas ideed teostatud saaks?

09 Nov

Ma olen mitme projektiga jõudnud jälle juurutamise faasi ja nagu ikka, ka siin seal vastu näppe saanud. Miskit on nagu välja tulnud, mingid asjad edasi lükatud.  On nagu väike paus enne kui järgmised asjad päris elus proovimiseks valmis saavad, seega aeg mõtlemiseks ja õppetundide kirja panemiseks.

Tõe huvides olgu öeldud – päris elus teiste inimeste tegutsemise muutmine võib olla üks tänamatumaid ning raskemaid asju üldse. Plaani pole keeruline pidada. Kohvitassi taga teooriate väljatöötamisega ajude gümnastika tegemine on puhas rõõm. Andmeid mudida pole ka eriti keeruline, kuigi millegipärast rahvas seda kõige rohkem kardab. 

 

talking 300x205 Ideest teostuseni kuidas ideed teostatud saaks?

Inimeste kuulamine, nende hirmude maandamine, nende julgustamine uutmoodi tegema on kriitilised selleks, et midagi lõpuks tehtud ka saaks.

Asjade mängleva kergusega elluviimine on aga omaette kunstiliik, milles täiuslikkuseni jõuda vist ei olegi võimalik. Küll aga võib selles mõõdukalt osavaks muuta kui sa tead, mis teha. Ma arvan.

Aga mis teeb ideede teostamise raskeks?

Sisuliselt on sul vaja 3 asja, et muuta mingit tulemit kuidagimoodi paremaks:

  1. Sa peaksid teadma, kuidas paremini saab (töö protsessidega);
  2. Sa peaksid suutma inimeste harjumuspärast tegevust lõhkuda;
  3. Kuskilt peab kõigeks selleks olema kõrgem toetus nii moraalses kui ka ressursilises plaanis. 
Tööst protsessidega – nende analüüsimisest ja parendamisest on ka siin blogis omajagu juttu olnud. Mul pole eriti tuju siinkohal ka ressursside hankimisest rääkida, kuigi teema väärib tõenäoliselt eraldi peatükki. Räägime seekord huvitavatest asjadest – räägime inimestest. Lõppeks on ju “pehmed” asjad need kõige raskemad asjad.

Miks inimestele muutused ei meeldi?

Sellele küsimusele vastust otsides peaks vist kõigepealt vastama küsimusele, kes need inimesed on, kes muutuda ei taha? On seal mingid hariduslikud, religioossed, rahvuslikud vm näitajad, mis neid teistest eristada aitab?

Ma olen kohanud inimesi, kes peavad ennast hirmus innovatiivseks, loovaks ning pidevaid muudatusi armastavaks. Mehed/naised nagu vene vägilased: virutab vasakuga – parendus. Laksab paremaga – uuendus. Trambib jalgu – on innovatsiooni oodata. Teised aga on pidurid, keda tuleb pidevalt elutempoga tutvustada. Mis seal salata, mõni aeg tagasi kohtasin ühte sellist igal hommikul peeglisse vaadates. Kui põhjendatud aga selline seisukoht on?

Reaalsuses on see, et ma kasutan harjumuspäraseid pisikesi kõrvaltänavaid ka nädalavahetustel, kuigi liiklus oleks märksa kiirem suurtel tänavatel. Mul on rahakott alati ühes taskus ning erinevad võtmed ühtemoodi jaotatud 2 erineva tasku vahel. Miks? Ma ei tea, need pole pikalt ja põhjalikult kaalutud ning juurutatud otsused.

Reaalsus on see, et kui keegi tuleb mulle ütlema, et ma saaks midagi paremini teha, on mu esimene (emotsionaalne) reaktsioon: “tee ise kui sa nii kõva mees oled!” Tõenäoliselt ma mõtlen hiljem asjade üle järgi ja võin oma arvamust kardinaalselt muuta, kuid seda esimest reaktsiooni pole mul õnnestunud senimaani kontrolli alla saada või ära hoida.

Sulle kurvastuseks pean ütlema, et Sa pole ka teistsugune. Mõtle Sa endast mis tahad. Loodus on meid kõiki õnnistanud egokaitse mehhanismidega, Positiivsest küljest, nende mehhanismide mõistmisest  võib saada sinu “võlukepike” asjade ärategemisele. 

Ego kaitsmisest

Ehkki ma olen sellest koolis kunagi midagi õppinud, on sellest tänaseks meeles vähe, niisiis peate leppima natuke vähemakadeemilise seletusega.

Mingil evolutsioonilisel põhjusel on loodus inimesele kaasa andnud mehhanismid enda ego kaitsmiseks väljast tulevate mõjutustele. Midagi sellist, et mammut narris ürgajal inimest stiilis “hale karvutu junn oled”. Kaitsemehhanismita kodanikud läksid sellepeale koopasse ja surid häbisse. Agressiivsema reaktsiooniga tüübid aga kaevasid sügava augu ja panid mammutitest mölakatele augupõhja odad püsti. Nendest saidki meie esivanemad. Küllap ta midagi sellist oli.

Me tõrjume kriitikat – kõigil inimestel on endast positiivne mina-pilt ning me ei luba naljalt kellelgi sellele halba valgust heita. Minna inimestele ütlema, et me vajame muudatusi tõlgitakse inimeste poolt väga kiirelt sellisteks järeldusteks: praegune pole järelikult väga hea -> praegune on parim mida ma praegu suudan -> mis! ta tahab öelda, et ma pole piisavalt hea? -> mida ta üldse maailmast ja asjadest teab!

See pole loomulikult alati nii. On olemas seiklejahingesid, kellel puudub tehtuga suurem emotsionaalne side, kuid siiski ilmneb see reaktsioon piisavalt tihti, et peaksid sellega ALATI arvestama. Looda parimat, valmistu halvimaks.

Hirmud

Lisaks kaitsemehhanismidele on meil kõigil ports hirme.

Kas inimesed kaotavad rahas või võivad arvata, et nad kaotavad midagi?

Kas töötajad võivad arvata, et kellegi töökoht kaob?

Kas töötajatel võib olla hirme, et nemad peavad ilma koolituse ja toetuseta muudatused ellu viima?

Kuidas eelmised parendused on nende inimestega õnnestunud? Mis nüüd peaks teistmoodi minema, kui on olnud suuri põrumisi ja konflikte?

Sa pead ette arvestama inimeste hirmude ja kaitsemehhanismidega. Üks tööriist on selleks jõuväljade analüüs (force field analysis). Loomulikult iga tööriist on sama hea, kui selle kasutaja – iga mees ei saa haamriga naela seina.

Muudatusi soosivad jõud on sinu müügiargumendid probleemi esitamisel. Muudatuste vastu olevaid jõude aga peaksid sa püüdma minimeerida või likvideerima enne kui sa üldse projektiga “ametlikult” peale oled hakanud. Halvimal juhul teadvusta neid ning püüa leida mõistmist – enamus su kolleege on usutavasti täiskasvanud inimesed ning saavad ka negatiivsetest asjadest aru. Aususel on ka oma väärtus.  See on hea karma ning hea karma loeb.

Hea karma tekitamine.

Hea karma pole ainult ausus. Näita oma kolleegide suhtes austust üles. Ütle tere kõigile, kes sinuga ühes organisatsioonis töötavad. Ütle aitäh. Ütle palun. Kui midagi pekki keerasid, siis palu vabandust. Ära süüdista, ära keeruta poliitilisi intriige. Võta vastutus. Ära otsi endale vabandusi. Kuula inimesi. Mõttega.

Tead küll. Need elementaarsed asjad, mida peetakse viisakuseks.

Meeldiva inimese sõnumit võetakse kordades paremini vastu ning muudatuste agendina ei tea sa kunagi kellega sa homme pead koos töötama. Ehita omale sotsiaalset kapitali juba täna ning homme on elu mitu korda mõnusam.

Kaasa.

Mida varem saad reaalseid töö tegijaid protsessi tuua seda parem. Nad aitavad paremini mõista probleemi kogu tema keerukuses. Nad aitavad teha reaalsuse kontrolle – milline lahendus on reaalne, mis mitte.

Nad veedavad seda tööd tehes väga palju aega. See tähendab ka, et neil on väga palju aega selle peale mõelda. Parimad parendusideed kipuvad tulema 2 nädalat peale esimest parenduste ringi ning just nimelt rohujuure tasandilt. See on aeg, mis kulub asja seedimiseks ning protsessi uuest küljest vaatamiseks.

2000 miiline teekond algab esimese sammu astumisest.

Pole mõtet ühekorraga juurutama asuda tohutuid terviksüsteeme. Elevanti süüakse üks lusikatäis korraga. Ühekorraga ei mahu ta kellelegi suhu.

Tee ridamisi väikeseid eksperimente lahendustega – töötavad kuuluta “aktiivseks” sellest hetkest kui need töötasid. Mittetöötavad korrigeeri või viska kõrvale. Mittetöötavad lahendused tõmbavad moraali alla. Kui sa üritad korraga tohutut hulka muudatusi teha, siis sa päris kindlasti millegiga kuskil eksid.

Standardid ja tegevusjuhised kirjutagu töötajad ise

Reeglid, juhised, juhendid – need on asjad, kus sa oma kirjasulge kasutada ei tohiks. 2 lihtsat põhjust:

  • See on viimane reaalsusele vastavuse hindamine töötegijate poolt. Selle käigus tuleb tõenäoliselt veel ideid ja mõtteid, kuidas asju paremaks teha.
  • Sa ei valda erialast sõnavara. See, mis sinu jaoks on “mingi punane junn” on töötegijate jaoks polüuretaan rõngas. Sa ei jõua kõiki asju selgeks saada ja polegi vaja.

Lõpptulemusena on sul dokumenteeritud toimiv protseduur, millest saavad kõige paremini aru töö tegelikud tegijad. Kas see mitte polegi eesmärk?

Pressi lõpuni

Asjad lähevad pekki. Asjad ei tule välja. Kõik ei saa muudatustele pihta ja proovivad vanaviisi edasi ajada. Alati jääb asju, mida pead kõigile 3-4 korda üle rääkima. See võib olla frustreeriv, kuid ei anna mingit õigustust alla anda. Muudatuste agendina (loe: liidrina) pead olema nähtav, valmis alati seletama, rääkimaning julgustama. Palju ma ka proovinud ei ole – midagi lihtsamat ma välja pole mõelnud. Peaks sul mingi lihtsam moodus olema, siis õpeta mind, oo Meister.

Kuidas selle käigus ennast käigus hoida? Muudatustega on selline imelik lugu, et jändad ja mässad ning lõppu pole näha. Alati on nii palju veel teha. Ja siis natuke veel. Ja kogu aeg tuleb juurde. Tekkib rattas jooksva hamstri tunne ja siis … ongi kõik. Nagu polegi enam midagi teha. Selline veider, peaaegu tühi tunne. Sa oled omadega valmis, jääb üle veel vaadata, mida vaja siit-sealt korrigeerida ning kas kogu pingutus ka vaeva väärt oli. 

Kokkuvõte

Elluviimine on üks keerulisemaid asju projektijuhtimise juures. Kõik, kes väidavad vastupidist kas valetavad või pole millegi olulisega hakkama saanud. See eeldab iseenese piiratuse ja piirangute mõistmist. Aktsepteerides ennast sellisena nagu oled, saad sa ka aru sellest, mida sa pead tegema, et teiste inimestega hakkama saada.

Ära proovi korraga suuri süsteeme ühekorraga juurutada. On olemas mingi vastuvõtupiir -lihtsam on see kompamata jätta ning muudatusi väikeste portsudena teha.

Sul on endal oluliselt lihtsam, kui suudad kaasata oma projekti reaalselt tööd tegevad inimesed võimalikult varakult. Projekti peaks tipnema sellega, et ka standardsed protseduurid kirjutavad töötegijad, mitte keegi kuskil kontorivakuses.

Häid mõtteid või kommentaare? Pane need kindlasti kommentaaridesse kirja.

Sarnased postitused:

 
2 Comments

Posted in Eestvedamine, Parendamine

 
Page 1 of 1812345...10...Last »