RSS
 

Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke “Excellence’st” ka

20 Mar

Traditsiooniliselt seostub eestlastele kvaliteedijuhtimisega Rahvusvahelise Standardiorganisatsiooni poolt kirjeldatud ja auditeeritavad juhtimissüsteemid. Reaalselt räägitakse mõnda aega lisaks nendele aga ka täiuslikkusmudelitest ja Lean Six Sigma’st. Täna kirjutan põgusalt millega nende näol täpsemalt tegemist on ning mismoodi erinevad suured koolkonnad omavahel kokku mängivad.

Gurude ajastust mudelite ja süsteemide ajastusse

Peale II maailmasõda domineerisid kvaliteedijuhtimises pikka aega n.ö. gurud: William E. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaouru Ishikawa, Philip B Crosby kui mõnda nimetada. Gurud ei elanud lõputus harmoonias ja üksteise mõistmises. Asi kippus olema pigem vastupidi – vaieldi üksteisele vastu ning mõningate meeste vahel oli ka tugev isiklik antipaatia.

Quality gurus 1024x706 Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke Excellence’st ka

Gurud: Hammas hamba vastu juhhei, kõik kõigi vastu hurjuhhei.

Kuigi gurud olid kui kvaliteedijuhtimise kõneisikud olulised, ei olnud nende eraldiseisev panus nii suur, kui seda oli erinevate think-tank’ide süstemaatilised arendused. Alates 80’ndate keskpaigast kuni 90’ndate esimese pooleni toimus erinevate raamistike väljatöötamine ning tekkis 3 suuremat kvaliteedijuhtimise „koolkonda“:

  • Standardiseeritud juhtimissüsteemid – ISO 9000 seeria algus. Gregory Watson rääkis, et esimese drafti oli kirjutanud Kaoru Ishikawa brittide tellimisel. Mis ikka, tuleb uskuda.
  • Juhtimistäiuslikkusse mudelid – Malcolm Baldridge auhind USA’s, Deming’i auhind Jaapanis, Euroopa Täiuslikkusmudel. Peamine tähelepanu äriprotsesside nähtavaks tegemisel, omavaheline sidumine ning mõõtmine ja parendamine. Tuntud ka kui „Business Excellence“.
  • (Lean) Six Sigma, mis oli sisuliselt PDCA edasiarendus, tööriistade sidumine konkreetse parendusetapiga ning äriperspektiivi sissetoomine seni inseneride pärusmaaks peetud alale. Lean Six Sigma on üks võimalik domineeriv koolkond oma „Operational Excellence“ sisu ülesehitamiseks.

Etteruttavalt olgu öeldud, et tegemist ei ole üksteist välistavate asjadega – kõigil neil kolmel on ühine „juur“ ning seega on ka ühisosa väga suur, erinevatel süsteemidel on erinevad tugevused ja nõrkused.

ISO juhtimissüsteemid

ISO juhtimissüsteemid on tänaseks minu arvates minetanud oma revolutsioonilise iseloomu ning on pigem taandunud piletiks „suurde mängu“. Kui tahad osaleda riigihangetel – näita sertifikaati. Tahad teha koostööd suurte Lääne firmadega – näita sertifikaati.

Asjade sisulise poole pealt jääb ISO natuke lahjaks.

Parenda! Aga kui palju on piisavalt hea? Kasuta sobivaid statistilisi meetodeid! Aga mis kriteerium on „sobivusele“ esitatud?

Ei ole üldiselt minu praktikas väga haruldane, et ettevõttel on ports ISO sertifikaate, kuid sisulisest kvaliteedijuhtimisest ollakse sama kaugel kui mina praegusel hetkel planeedist Merkuur.

ISO aga teeb ühte asja väga hästi – ta annab kvaliteedijuhtimise kirjeldamiseks võrdlemisi mõistlikku struktuuri, mis aitab kaasa organisatsiooni õppimisele – kui pole tegevuse standardiseerimist, pole ka parendused võimalikud.

Täiuslikkusmudelid (Business Excellence)

Mida täiuslikkusmudelid teevad hästi on tegevus äriprotsesside tasandil – kliendi mõistmine, tema vajaduste tõlkimine organisatsiooni keelde ning ressursside määratlemine, mida on vaja kliendi nõudluse rahuldamiseks. Ehk siis need annavad suuna, kuhu on vaja lüüa. Enamuste täiuslikkusmudelite puudus peitub aga selles, et ehkki need teavad kuhu lüüa, ei löö need väga tugevalt.

Ei EFQM ega Baldridge auhind sea kriteeriumiks protsessides variatsiooni mõistmist. Tsiteerides aga Jack Welch’i: „Truth is in the variation“ (tõde peitub variatsioonis) ja see on koht, kus mängu tuleb Six Sigma.

Vahemärkusena. Ma ei ole statistik ja ei kavatse selleks ka saada (kuigi kavatsen statistikat juurde õppida). Ülikooli lõpus teadsin ma statistika tehnilisest poolest tõenäoliselt 2x rohkem, kui praegu peale Black Belt ja Master Black Belt kursust. Reaalsus on aga ka see, et ma tean praegu väga hästi seda, mida oma piiratud statistiliste teadmistega protsesside parendamisel peale hakata.

Lean Six Sigma (Operational Excellence)

Lean Six Sigma metoodika on ühelt poolt defineeritav läbi tema tugevaima relva – DMAIC parendustsükli läbi. Samas kõik parendusprojektid ei pea ilmtingimata DMAIC projektid olema – nad ei ole kas piisavalt keerulised (pole mõtet varblast tuumapommiga hävitada) või on need lahendatavad lihtsamate vahenditega (ning alati tuleks eelistada lihtsamaid vahendeid).

Märksa olulisem on Lean Six Sigma mõju organisatsiooni kultuurile – kuidas me protsessidest, protsessi vigadest ja suutlikkusest räägime, kuidas me neid probleeme identifitseerime, mismoodi me neid korrigeerime ja parendame. Nagu eelnevalt mainitud – kui sa variatsiooni ei mõista, on ka parendused üsna keerulised tulema. Variatsiooni mõistmine on aga nagu punase tableti vastuvõtmine Matrix’i filmis – peale selle söömist hakkad sa nägema asju teises valguses ning tagasiteed ei paista ausalt öeldes olevat.

OpEx’i valguses olen ma näinud Lean Six Sigma asemel ka puhast Lean’i ja/ või Piirangute Teooriat kasutatavat kui domineerivat filosoofiat ja ka see võib olla igati okei – sõltub, kuidas seda tehakse. Eks ta sõltub organisatsiooni vajadustest ka.

Vahemärkusena – kui tahate OpEx’i kohta terviklikult rohkem infot, siis vaadake Shingo auhinna mudelit. http://www.shingoprize.org/model-guidelines.html

Juhtimissüsteemi arhitektuur

Hakates rääkima juhtimissüsteemi arhitektuurist, siis ma ütlen kohe ära – ma ei arva, et peaksid oma organisatsioonis rakendama kõiki süsteeme, mida suudetakse välja mõelda või millest kuskil kuuldud on. Ma ise mõtlen 3 asja sümbioosile pigem sellest lähtenurgast, et ma ei viitsi igas asjas eraldi jalgratast leiutama hakata ning näen erinevate koolkondade integreerimisel võimalust liigutada äri kiiresti ja soovitud suunas. Ehk siis ma üritaks ühte patta panna ISO, Business Excellence ja OpEx teemad (hetkel oleme sellest veel küll üsna kaugel).

 

OpEx BizEx ISO1 1024x470 Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke Excellence’st ka

(C) BES Lean Six Sigma 2013

Lühidalt pilti kokkuvõttes – sul on vaja täiuslikkusmudelit, et identifitseerida olulised probleemid organisatsiooni jaoks (anda suund), sul on vaja OpEx’it et olulised probleemid lahendada ning sul on vaja ISO juhtimissüsteemi, et toimuks uute teadmiste salvestamine ning oleks loodud alus organisatsiooni õppimisele.

Kuidas see päriselt organisatsioonis välja näeb, sõltub juba konkreetsest ettevõttest. Võib-olla on see kombinatsioon ISO’st ja Lean programmist. Võib-olla EFQM’st ja ISO’st. Võib-olla Lean Six Sigma ja lisaks võetud vajalikke elemente teistest koolkondadest.

Mida see kvaliteedijuhi jaoks tähendab?

Oh ei, mina kõike seda jura endale selgeks tegema ei hakka! Võib-olla ei peagi. Samas tsiteerides klassikuid – ellujäämine ei ole kohustuslik. Kas tegemist on ellujäämise küsimusega või ei, sõltub organisatsiooni keskkonnast. Siinkohal peab muidugi korraks läbi mõtlema kui hästi sa oma tegevuse keskkonda tegelikult tead ning milliseid muudatusi suudad ette näha ja milliseid mitte. Kellel oli plaan ja analüüs kaksiktornide ründamise kohta? Kellel oli plaan ja analüüs Ukraina okupeerimise kohta? Peaksid sa ennast väga mugavalt tundma, loe Nassim Taleb’i raamatut „The Black Swan, The Impact of Highly Improbable“.

See siis tähendab, et peaks kuhugi Six Sigma/ ISO/ EFQM „usku pöörama“?  Ma arvan, et kvaliteedijuht ei peaks opereerima „uskumise“ tasandil. Kvaliteedijuhil ei tohiks olla lemmikrelva, vaid ta peaks olema pidevas arengus. Lisaks ülalnimetatud asjadele on ju maailmas paljusid asju, millest õppida. Näiteks Dorian Shainin’i loodud Shainini Süsteem, juba mainitud Piirangute Teooria, struktureeritud ajurünnak TRIZ ja nii edasi. Kui su tööriistaks on ainult haamer, kipuvad lõpuks kõik probleemid naela moodi olema ning väga mõistlik see ei ole.

Teadustuseks

Kogu see artikkel põhineb Gregory H. Watson’i Lean Six Sigma Black Belt ja Master Black Belt kursusel õpetatul. Arvestades, et mees on kõigi gurudega vestelnud ning oli Six Sigma sünnis oluline tegelane, siis ma kaldun teda uskuma. Mainstream ajalugu on paljuski moonutatud erinevate konsultantide ning gurude poolt, et ise väheke parem välja näha või siis oma toodete/ teenuste müüki edendada. Aga ärgem laskem sellel ennast segada, meie peame keskenduma oma organisatsioonide parendamisele icon smile Kvaliteedijuhtimise süsteemi arhitektuur ja natuke Excellence’st ka

Sarnased postitused:

 

Ettevõtluspäeva materjalid

01 Oct

Täna tegin Tallinna Ettevõtluspäeval kiire ülevaate, mis on Lean Six Sigma, kuidas toimib DMAIC ning mõne sõnaga kuidas Lean Six Sigmat organisatsioonis rakendada. Ma ei tea, kui kasulik on neile, kes kohal polnud, kuid kui peaks kasulik olema, siis kasutage julgelt.

Sarnased postitused:

  • Sarnaseid postitusi ei leitud.
 
No Comments

Posted in Muud

 

Lean Six Sigma defineerimisest ja juurtest

02 Sep

Mis on Lean Six Sigma ja kuskohast ta pärit on? Kuigi Six Sigma alguseks loetakse eelmise sajandi 80′ndaid, on tegemist oluliselt pikema arengulooga filosoofiaga. Üritan mõne artikliga Six Sigma mõtteviisi arengulugu lahti harutada.

Mis üldse on Six Sigma?

Ma pean ausalt tunnistama, et küsijatele 1-2 lausega pole ma siiamaani suutnud ära seletada mis asi on Six Sigma või millega ma üldse endale elatist teenin. Olles seda suurt puudujääki endale teadvustanud, asusin olukorda parandama. See, mis ma siiamaani leidnud olen, on … natuke rohkem kui üllatav.

Tegemist pole järgmise suure asjaga juhtimises. See pole kihvt juhtimisnipp. See pole moekas asi, mis tuleb ja läheb. See on asi, mis on olnud olemas ja pidevas evolutsioonis juba sadakond aastat ning toetub mitmetuhande aasta jooksul mõeldud mõtetele ning tehtud avastustele. Üritades ajalugu kirja panna selgub ka, et pole nagu ühte väga selget lineaarset ajajoont – on palju erinevaid arenguid, mis ühes hetkes kokku sõlmitud.

Lühidalt kokkuvõttes on tegemist multidistsiplinaarse „alaga“, mis ühendab endas:

  • Statistika, mis omakorda on tihedalt seotud tõenäosusteooria arenguga, mille algusteks hinnatakse vastavalt 1749 ja 1650’ndad. Six Sigma kasutab statistilisi meetodeid nii olemasoleva seletamiseks, kui ka selle parendamiseks.
  • Epistemoloogia ehk teadmiste saamise filosoofia oma paarituhandese arengulooga. Six Sigma projekti tehes on üks fundamentaalsemaid väljakutseid arusaamine, mida sa tead ning mis on see, mida sa veel ei tea. Veelgi enam – kuidas saada teada seda, mida sa veel ei tea. Ma pole mingi eriline filosoofia guru, kuid see avastus sunnib teema kohta lähemalt lugema;
  • Süsteemi teooriad minu kasinad teadmised jäävad hätta ajastu määramisega. Nagu ma aru saan, siis üks oluline verstapost sel alal oli 1950’ndatel välja käidud Üldine Süsteemiteooria. Samas oli see üksnes verstapost, mitte algus ja lõpp. Väidetavalt oli Deming’i „System of Profound Knowledge“ teooria üks alustaladest 20’ndatel ilmunud raamat süsteemidest. Mnjah. Autorit ja teost enam ei mäleta ja üles ka ei leia, sest ta ise sellele ei viidanud.
  • Projekti juhtimise raamistikud – süstemaatiline lähenemine pärit 1950’ndatest. DMAIC projektide haldamisse ning juhtimisse on projektijuhtimise raamistikud v sisse kirjutatud ning koolitusel õpetatakse sind neid ka kasutama.
  • Kvaliteedijuhtimise ning Lean filosoofiad ja tehnikad – Lean’i varaseimad kontseptsiooni 1880’ndatest pärit, kvaliteedijuhtimise arengulugu alates 1920’ndatest. Mõlemad suunad toetuvad väga tugevalt Frederick Taylor’i ning Henry Ford’i mõtetele 20.sajandi algusaegadest.
  • Psühholoogia humanistliku koolkonnad – mis omakorda pärit 1920’ndatest. Six Sigma on võtnud humanistliku koolkonna organisatsioonikäitumise suunast kõik, mida vaja tööks inimestega – kui me räägime protsesside juhtimisest ja nende muutmisest, siis me ju räägime reaalselt tööst inimestega. Näiteks sellised teemad nagu eestvedamine, organisatsiooni kultuur, töörahulolu ja motivatsioon.
  • Semiootika – sellest ei tea ma suurt midagi, kuid enamus diagramme, mis moodustavad Lean Six Sigma „keele“, peaks härradele-prouadele semiootikutele huvi pakkuma ning kuuluma nende uurimisvaldkonda.

Nüüd jääb aga küsimus – kuidas nende paljude asjade kaudu defineerida, mis asi on Six Sigma?

Six Sigma definitsioonid

On olemas 4 suuremat Six Sigma definitsiooni:

  • Six Sigmat on võimalik defineerida kui juhtimisfilosoofiat. Six Sigma on raamistik, mis seob ärilised vajadused protsessi parendamistega – olgu nendeks raiskamiste vähendamine või kvaliteedi parendamine. Kõige selle taga on toetumine faktidele ning mõtlemine „andmete“ keeles – teaduslik lähenemine igapäevaselt toimivatele protsessidele.
  • Teekond täiuslikku poole aga toimub üks parendusprojekt korraga. Sellest vaatevinklist saame defineerida Six Sigmat kui projektijuhtimise ja probleemilahendamise metoodikat, mida on vürtsitatud rakendusstatistika tööriistadega ning mis on suunatud organisatsiooni jaoks oluliste probleemide lahendamisele.
  • See on ka protsessi mõõtmise metoodika. Protsessi sigma väärtus ütleb, kui suur tõenäosus on „pihta“ saada kliendi ootustele.  
  • Six Sigma on ärikultuur. Meie modus operandi, see kes me oleme ja kuidas me asju ajame. Olles 3-4 aastat süstemaatiliselt tegelenud juurprobleemide lahendamisega muudab oluliselt seda, mismoodi probleemidest organisatsioonis räägitakse. Samuti lõhub see piirid erinevate tasandite vahel – probleemide lahendajad tulevad erinevatelt tasemetelt, et panustada ühiselt.

Mis me teada saime?

Greg väitis oma Black Belt kursusel, et Lean Six Sigma’l on arengu mõttes praegu 6. generatsioon. Filosoofia, mis on sadakond aastat arenenud jätkab arenemist vastavalt sellele, kuidas liigub edasi tehnika ja teaduste areng. Mis tulevik toob? Kes teab. Võib olla nimetatakse Six Sigma ümber. Võib-olla areneb olemasolevast DMAIC/DMADV raamistikest edasi. Eks ole näha.

Hoiatus lugejale*

Selle artikliga ma isegi ei ürita väita, et ma kõigist nimetatud distsipliinidest rohkem tean kui hädapärast. Võimalik, et on veel asju, mis jäid nimetamata. Võimalik, et olen daatumitega eksinud. Kirjapandu on pigem mulle endale pidepunkt, et vaadata, mis suunas edasi otsima minna. Mõnusat otsimist sulle ka icon smile Lean Six Sigma defineerimisest ja juurtest

Sarnased postitused:

 

Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

24 Apr

Dokumenteeritud juhtimissüsteem on asi, mis toob enamusele inimestele meelde ISO-süsteemid. 90′ndate alguses Suur-Britannia eestvedamisel kirjutas Kaoru Ishikawa kvaliteedijuhtimissüsteemi standardi esimese versiooni ning peale seda pole kvaliteedimaailm enam päris sama olnud. Nüüd. Miks seda ikkagi vaja on? Me teame ju “lugematuid” juhtumeid asjatust bürokraatiast, tobedustest ja elukaugusest?

Mul on võtnud omajagu aega, et see pilt tervikuna kokku panna ning sellele küsimusele üldse vastus leida. Mul lihtsalt pole tuju leppida “noh, on vaja”-tüüpi vastusega. Vastus ise on üllatavalt pikk – kvaliteedijuhtimine on sedasorti jäneseurg, et pole oluline, kui sügavale käe pistad, uru põhi on ikka kättesaamatus kauguses. Aga alustame. Entroopiast.

Entroopia

BoltzmannTomb 300x225 Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

Entroopia üks defineerija Ludwig Boltzmann’i hauakivi, millel on entroopia valem.

Entroopia on kaose määr. Tuleneb see lihtsast asjaolust, et süsteemidel võib olla lõpmatule hulgal erinevaid olekuid – mida keerulisem on süsteem (rohkem muutujaid), seda rohkem on erinevaid olekuid. Neist olekutest enamus ei ole sellised, mida saaksime kutsuda “korrastatud” olekuteks. Ehk siis süsteemi jaoks on märksa tõenäolisem olla korrastamata seisus kui korrastatud seisus.

Maakeeli – asjade loomulik seis on kaos.

Kontrollitud variatsioon (piiratud definitsioon sõnale “kvaliteet”) ei ole “looduslik”. Sa ei leia looduslikult kasvanud õuna, mida sa eelistaksid inimese poolt “manipuleeritud” õunale. Mets pole park. Jões ujumine pole sama, mis ujulas ujumine.  

Kõik protsessid ja süsteemid liiguvad korrastatud olekult kaose poole. Mõtle näiteks süsteemi all oma autot. Mida vanemaks ta jääb, rohkem kilomeetreid läbib, seda rohkem on seal kulumist ning logisemist. Aja möödudes vajab see üha tihedamini hooldust ja remonti. Perpetum mobile‘t ei ole olemas ega saa ka kunagi olema.

Protsessijuhtimise mõttes on entroopia mõistmisel üks üsna oluline roll – see annab vihje, millist pingutust nõuab protsessi tegelik kontrollimine.

Entroopia põhjused organisatsioonis

Organisatsioonid on keerulised avatud süsteemid. Seega pole ka entroopia põhjusi kuigi keeruline leida – masinad ja seadmed kuluvad, klientide ootused muutuvad, konkurente tuleb ja läheb, riigikorrad tulevad ja lähevad nii kodus kui ka sihtturgudel.

Suurim entroopia allikas on aga kahtlemata inimesed. Tihtipeale ei saada inimeste poolt põhjustatava kaose potentsiaalist enne aru kui:

  • kriitiline kogus inimesi on organisatsioonist lahkunud, olgu siis koondamiste tagajärjel, rahulolematusest tingituna või muudel põhjustel;
  • kriitiline kogus uusi inimesi on organisatsiooniga liitunud;
  • kriitilise tähtsusega tegelased on töökohti vahetanud;
  • üritatakse tegeleda protsessi parendusega;
  • puuduvad distsiplineerivad meetmed millega protsessi toimimas hoida.

Pane juurde veel protsesside omavahelised keerulised suhted, inimeste suhtlusvõrgustikud, koalitsioonid ja opositsioonid ning saad keerulise kompoti, mis teeb kõik endast sõltuva, et protsess kaosesse paisata. 

Variatsiooni liigid

Shewhart tegi väga suure läbimurde eristades 2 sorti variatsiooni – nee, millele saab põhjuse omistada (assignable cause) ning need, mille põhjused on süsteemis endas (chance cause). Tänapäeval teame me neid kahte mõistet paremini vastavalt variatsiooni eripõhjustena (special cause) ning tavapõhjustena (normal cause).

Eripõhjustega võitlemine ei ole mõnes mõttes eriti keeruline (kuigi lihtsaid asju pole maailmas olemas). Eripõhjuste puhul pead sa otsima üles, mis hetkel asjad käest läksid, kas esineb mingeid mustreid ning selle info põhjal töötama välja lahendused. 

Variatsiooni tavapõhjused on aga natuke teine tubakas. Tava-variatsiooni näed sa protsessis siis, kui mitte miski ei sega seda oma tavalises keskkonnas toimetamast. Ka tava-variatsiooni on võimalik dekomponeerida sellele tasemele, kus sa suudad seda seletada ning ka kontrollida.

Lihtsalt näiteks juurde. Oletame, et oled arsti juures ja sul on EKG masin küljes. Selili lakke vahtides näitab EKG masin su südame töö tavapõhjuste variatsiooni. Kui peaks saabuma turske mees-arst igavesti piraka süstlaga, siis see järsk võnge, mida nüüd näha on, on variatsiooni eripõhjus. 

Variatsiooni ohjamine

Arvestades kui suurt osa mängivad protsesside entroopia juures töötajad ning eelkõige nende oskused protsessi toimimas hoida ja nende teadmised protsesside nüansside kohta, ongi sinu põhiline mure selle varieeruvuse allika ohjamine. Siin tulevadki paraku mängu kirjapandud tegevusjuhised, sest midagi paremat pole vahepeal välja mõeldud.

06.hunting scene on the cave paintings1 214x300 Milleks meile kirjapandud juhtimissüsteem?

Üks maailma vanimatest ühtlustatud tegevusjuhistest?

Vahepalana – variatsiooni ohjamine ning kontrolli teooriad on üsna vanad ning nende juured on sügaval filosoofias. Kohati tundub mulle, et võib olla isegi sügavamal. Mis siis kui koopajooniste tegemise põhjuseks ei ole jahiõnne manamine vaid tegemist on hoopis jahipidamise standardiga? Õppematerjal ja tegevusjuhis? Tegemist on vist professionaalse kretinismiga, kuid  mulle tundub see liiga loogiline, et mitte tõsi olla.

Tegevusjuhised on oma olemuselt “parim moodus töö tegemiseks”, mitte ahistav koormus. Tegevusjuhiseid ei ole tegelikult mõtet oma organisatsiooni koopaseinale maalida, sest entroopial on veel muidki põhjuseid. Neid tuleb vaadelda, kui dokumente, mida tuleb süstemaatiliselt muuta ja parendada. Peaaegu mitte kunagi ei tasu näha liiga palju vaeva, et kohe esimese korraga kõik asjad kirja saada. Kui sa tead protsessi kohta ainult 50%, siis pane see kirja ning täienda seda aja jooksul. Selles mõttes peegeldavad tegevusjuhised seda, kui hästi sa oma protsesse tunned.

Milleks aga kirjapandud juhtimissüsteem?

Kirjapandud juhtimissüsteemi roll on omavahel ühendada erinevad tegevusjuhised, olles seega organisatsiooni “teadvustatud” teadmiste kogum. Kõik, mis aga pole kirja pandud jalutab sul kella kukkudes uksest välja, et loodetavasti järgmine kord jälle tagasi tulla.

Kas sa saad luua õppivat organisatsiooni, ilma et sul oleks ettekujutustki, mida organisatsioon praegu teab? Kas saab organisatsioon tervikuna üldse targalt tegutseda, kui ta ei tea, mida ta teab? Kas organisatsiooni liikmed saavad üksteiselt õppida, kui keegi täpselt ei tea, mida üldse teatakse ning mida peaks teadma?

Ma ei hakka siinkohal liiga pikalt heietama sellest, et õppimine on ellujäämiseks üsnagi hädavajalik vahend. Õppides tuleb paraku ka natuke kirjatööd teha.

Sarnased postitused:

 

Kaizen Blitz – kummide vilinal parendustega kohapealt minema

18 Feb

Mismoodi parendustega peale hakata? Mismoodi päriselt päriselt päriselu muutma asuda? See on palju raskem kui pealtnäha tundub. Üks võimalus selleks on “kaizen blitz” formaat. Mis see on ja kuidas teha?

Kaizen

Alustuseks natuke lingvistilist ajude gümnastikat.

Tavaliselt on sõna “kaizen” tõlgitud kui “muutust paremaks” ja ka “pidev parendamine”. Põhimõtteliselt on see õige, kuid jaapani keel pole nii lihtne. Piktogrammid annavad võimaluse vastavalt kontekstile võimaluse tõlgendada hieroglüüfi tähendust vägagi mitmeti. 

Parim seletus aga sõnale kaizen, mida siiamaani olen kohanud sõnade ühendusele “kaizen blitz” pärineb Gregory Watson’ilt ning see on::

  • Kai – midagi lahti võtma, algosadeks lammutama. Seejärel uuesti uuesti kokku panemine.
  • Zen – asjade üle mõtisklemine, nende tõelise olemuse mõistmine.

Alternatiivina pakun välja Gemba Academy meeste seletuse, mis on ka mõõduka meelelahutusliku väärtusega: mina ise piitsutan ennast, et viia lammas altarile. Okei, vaata videot, seal kõlas see loogilisemalt.

Kui sellest on vähe, siis on sõnal “kai” suurusjärgus 50+ erinevat tähendust ning teist samapalju erinevaid hieroglüüfe. Kui huvi on, siis võid siit lähemalt piiluda: link 

Yay. Ma ei kujuta ette, kuidas nad oma igapäevased asjad aetud saavad.

See on oluliselt täpsem kirjeldus kaizenile kui lihtsalt üldine “pidev parendamine”.

kaizen Kaizen Blitz   kummide vilinal parendustega kohapealt minema

Esimene vigur siis tähendamas “kai” ning teine “zen”.

Kaizen blitz

Blitz on saksa keelese “välk” ning viitab nau sellele, et asjad peaksid päris kiirelt juhtuma. Kaizen’it teatakse samas kui väikeste sammudega rahulikku astumist – jänese ja kilpkonna loos võtaks kaizen kilpkonna rolli, kes rahulikus tempos toimetades jõuab kiiremini ja kaugemale spurtivast jänesest. Kuidas need 2 asja omavahel aga seotud on?

Kaizen blitz’ist esmakordselt lugedes tekkis mul mälupilt, millest ma enam lahti ei saa – kiirendusega ringisibav Benny Hill, mingi suvaline seltskond sabas. Tegemas mingi 200 sammu minutis.

Sisuliselt pole neil kahel asjal loomulikult mingit pistmist. Väline külg aga … on hirmuäratavalt sarnane. Sa üritad teha palju väikesi muudatusi võrdlemisi lühikese aja jooksul, võrdlemisi kirju seltskonnaga. 

Sellelt häirivalt mälupildilt olekski sobiv edasi minna kaizen blitz formaadi juurde – mis see siis ikkagi on.

Kaizen Blitz pole koosolekutel probleemide arutamise ja analüüsimise formaat. Sul on 5 päeva, mille jooksul tegevus peatatakse ning nende päevade jooksul pead sa võimalikult palju pisikesi parendusi tegema. Keskendutakse “tootmisruumi” parendustele. Äriprotsessi parendustele sobib paremini “GE workout”, mis on natuke erinev kaizen blitz formaadist. Peamine eesmärk on teha võimalikult palju pisikesi eksperimente, et saada aru mis töötab ja mis mitte. 

See eeldab küllaltki tihedat juhtkonna ning töötajate koostööd ning peaks lõppema protsessi veakindluse rakendamise ning uue tegevusmooduse dokumenteerimisega. 

Kaizen blitz: roll parendustsüklis

Milal oleks mõistlik aeg kaizen blitz’i teha?

DMAIC parendustsüklis oleks selleks kohaks kohe peale analüüsi faasi. Traditsiooniliselt peaks see toetuma analüüsi tulemustele ning hakkama otsima lahendusi esile toodud probleemidele. Ma ise olen seda tervelt ühe korra teinud ning loomulikult mitte päris sellepärast. Mu enda mure oli rohkem seotud sellega, et protsess leidis liiga palju võimalusi “ebaõnnestumiseks” ning sai otsustatud SMED ja 5S kombinatsiooni kasuks, mis lööks pildi natuke puhtamaks.

DMAIC on siiski paljudele võõras teema. Paljudele paistab märksa tuttavam olevat PDCA tsükkel. Mitte väga üllatuslikult on selle koht peale planeerimist. Ehk siis lambist, et nüüd teeme kaizen’it nii et maa on must, ei ole mõtet seda ette võtta.

PDCA 300x242 Kaizen Blitz   kummide vilinal parendustega kohapealt minema

Üks mõistlikest ajahetkedest, kus kiirendusel pisiparandusi teha

Peaks olema selge probleem ning peaks olema ka selge arusaam probleemi karakteristikutest – 7 klassikalisest kvaliteedijuhtimise tööriistast rääkides võiks olemas olla ohjekaart ja histogramm. Kaizen blitzi juures räägime peamiselt lean parendustest, seega enamus aega on seotud kas läbilaske mahtude, töö- ning seisakuaegadega vmt.

Kvaliteedi koha pealt võiks teada protsessi praagi määra. Liiga detailselt kõike teadma ei pea, enamus on üldine hinnang protsessi suutlikkusele. Detailset infot protsessi iga sammu kohta  alati olema ei pea.

Ma üldiselt kipun tegema tööd andmetega rohkem, kui see alustuseks vajalik on. See on lihtsalt minu eripära. Ma pole alato 100% kindel, kuidas andmeanalüüsiga vastused välja võluda ning siis on parem, kui saad rahulikult omaette andmetega mängida. Enamus selle “mängu” tulemusi rändavad prügikasti. 

Tüüpiline kaizen blitz’i ajakava ja tegevused

Ettevalmistustest puudutasin andmete kogumist ja analüüsi. Teine oluline samm on meeskonna moodustamine. Päris kindlasti peaks olema kaasatud protsessi omanik ning reaalsed töötegijad. Tasuks kaaluda teistest meeskondadest inimeste juurde toomist, kui see on vajalik. 

Üsnagi mõistlik oleks hankida 5S’i jaoks vajalike materjale (teipi, puhastuvahendeid jmt) ning kellegil võiks olla õigus poest vajalikke tööriistu ja materjale juurde osta. Viimane asi, millepärast jätta “rong” seisma on mingi lollakas 2-3 eurone vidin. 

Kui see kõik tehtud, on aeg ametlikult kaizen blitz’iga algust teha:

  • Päev 1: Koolitus. Esimene päev läheb üldjoontes meeskonna koolitusele. Koolituse sisu peaks vastama probleemile. Eesmärk pole kellegist kvaliteedi- või lean-gurusid teha.
  • Päev 2: Aeg minna ja vaadata protsessi “uute” silmadega. Me räägime siin väärtusvoo kaardistamisest (value stream mapping) ning protsessi ja “päriselu” kokkupanemisest. See on vajalik, kuna kõik meeskonnaliikmed ei pruugi protsessiga igapäevaselt kokku puutuda. Vaatamine “uute silmadega” tähendab, et tsükliajad on kaardistatud, teade on pooleli oleva töö hulk protsessi (work-in-process), voodiagramm on ajakohane, on selge arusaam ümbertegemistest jmt.
  • Päev 3: Kolmas päev peaks keskenduma probleemide lõplikule täpsustamisele ning neile lahenduste väljatöötamisele. Põhimõtteliselt me räägime 5S tegevuste algusest. Arendatakse plaane eksperimentideks või tegevuskavasid parenduste elluviimiseks. 
  • Päev 4: Lahenduste testimine. Simulatsioonid. Parendusettepanekute hinnangud – kui teeme seda või teist, palju vastu saame?
  • Päev 5: Projekti sponsorile tulemuste esitlemine. Parenduste dokumenteerimine. Tegevusplaani kinnitamine koos vajalike rahaliste vahenditega. 
  • Post mortem analüüs: Mil iganes aega on, tuleks läbi käia ka kaizen blitz’i õppetunnid – mis läks korda, mis mitte. See on suhteliselt segane periood, kus tihtipeale lahendusi tuleb nagu oavarrest ning uued ideed kannibaliseerivad kiirelt vanad. Seda tohuvabohu tuleks pärast natukene korrastada, süstematiseerida. Ning valmistuda järgmiseks kaizen blitz’iks.

 

Kokkuvõte

Kaizen blitz on praktiliste inimeste paradiis, kes ei viitsi tarku raamatuid lugeda, vaid soovivad õppida päriselus asju nihutades, muutes. See on suurepärane moodus oma viia lean inimesteni, õpetada neid ning õppida koos nendega.

Sarnased postitused:

 
Page 1 of 1812345...10...Last »